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Come funziona Kanban: la gestione proattiva dei rischi

Per far funzionare bene un sistema organizzativo e i suoi flussi di lavoro è fondamentale una gestione proattiva dei rischi, che infatti è un filo conduttore chiave del metodo Kanban. In tre degli ultimi cinque articoli ho già trattato il tema del rischio e di come viene affrontato per migliorare le previsioni e rendere i flussi di lavoro più stabili e affidabili. In questo articolo voglio risalire alla fonte e spiegare quali sono i razionali di base di tale approccio.

Le radici concettuali: il pensiero di Taleb, Shewhart e Deming

Nassim Nicholas Taleb, nel suo pensiero sul rischio, esplora il concetto di incertezza e imprevedibilità, evidenziando come molti eventi significativi (i cosiddetti ‘Cigni Neri’) siano estremamente improbabili, ma hanno un impatto enorme e sono spesso razionalizzati solo a posteriori. Taleb critica la dipendenza da modelli statistici tradizionali che sottovalutano le dinamiche dell’incertezza e del caos. Introduce inoltre il concetto di antifragilità, ovvero la capacità di un sistema di non solo resistere agli shock, ma di trarne beneficio e crescere. Taleb incoraggia un approccio prudente e resiliente al rischio, valorizzando la robustezza e il fattore umano rispetto alla fiducia cieca nella previsione e nel controllo.

Mediocristan ed Extremistan

Una delle idee chiave di Taleb, che ha influenzato ed è stata ripresa dal metodo Kanban, è la distinzione tra Mediocristan ed Extremistan per descrivere due tipi di domini statistici che influenzano la nostra comprensione del rischio e dell’incertezza.

Mediocristan:

Caratteristiche: Si riferisce a un mondo in cui le variabili seguono una distribuzione normale o gaussiana. Gli eventi estremi (outlier) sono rari e hanno un impatto minimo sull’insieme. La maggior parte delle variazioni è contenuta entro limiti prevedibili.
Esempi: Peso o altezza di un gruppo di persone. Aggiungere una persona di altezza straordinaria o peso anomalo non cambia significativamente la media complessiva.
Principio: Le dinamiche sono dominabili e i fenomeni sono relativamente stabili.

Extremistan:

Caratteristiche: Si riferisce a un mondo dominato da distribuzioni a coda grassa o lunga (fat-tail), dove eventi estremi sono frequenti e possono avere un impatto sproporzionato. I valori eccezionali contano molto di più rispetto alla media.
Esempi: Ricchezza, successo editoriale, popolarità di un video online. Un singolo miliardario o bestseller può influenzare enormemente la media.
Principio: Le dinamiche sono altamente imprevedibili e dominano le eccezioni.

Mediocristan è il dominio della stabilità, dove gli eventi rari non contano molto, mentre Extremistan è il regno dell’incertezza e degli eventi straordinari, che possono alterare radicalmente la realtà. Secondo Taleb, il mondo reale, soprattutto in ambiti come l’economia o l’innovazione, è spesso più vicino all’Extremistan, rendendo fondamentale considerare i rischi di eventi eccezionali (i ‘Cigni Neri’).

Rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale

I rischi nei sistemi Kanban vengono classificati come rischi di variazione per causa comune (chance cause variation) e rischi di variazione per causa speciale (assignable cause variation). Questi concetti derivano dal lavoro pionieristico di Walter Shewhart negli anni ’20 del secolo scorso e sono stati ulteriormente sviluppati da William Edwards Deming, influenzando profondamente il Toyota Production System da cui il metodo Kanban deriva direttamente. La differenza tra questi rischi è un concetto fondamentale per la gestione del flusso di lavoro in un sistema Kanban.

Variazioni per causa comune:

Sono intrinseche al sistema e derivano dalla normale variabilità dei processi di lavoro.
Sono sempre presenti e contribuiscono alla fluttuazione “naturale” delle prestazioni.
Esempi: lievi differenze nei tempi di completamento delle attività, piccole variazioni nella qualità del lavoro, fluttuazioni nella domanda di lavoro.
Gestione: si affrontano migliorando il sistema nel suo complesso, ottimizzando i processi e riducendo la variabilità intrinseca.

Variazioni per causa speciale:

Sono esterne al sistema e derivano da eventi specifici e identificabili.
Sono imprevedibili e causano deviazioni significative dalle prestazioni normali.
Esempi: guasti imprevisti alle apparecchiature, richieste urgenti non pianificate, assenze improvvise del personale, ritardi da parte di fornitori esterni.
Gestione: si affrontano identificando la causa specifica, intervenendo per risolvere il problema immediato e implementando misure preventive per evitare che si ripeta in futuro.

I concetti di Extremistan e Mediocristan, introdotti da Taleb, sono strettamente correlati ai concetti di rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale:

I rischi di variazione per causa comune sono tipici del Mediocristan. Sono variazioni intrinseche al sistema, con un impatto limitato e prevedibile. Possono essere gestiti migliorando il sistema nel suo complesso e riducendo la variabilità intrinseca.
I rischi di variazione per causa speciale sono tipici dell’Extremistan. Sono variazioni imprevedibili, spesso causate da eventi esterni al sistema, che possono avere un impatto significativo sulle prestazioni. Richiedono un’azione immediata per identificare e risolvere la causa specifica, oltre a misure preventive per evitare che si ripetano in futuro.

Il ruolo del Lead Time

L’analisi dei tempi di consegna (Lead Time) in un sistema Kanban può rivelare se ci troviamo di fronte a un Mediocristan o a un Extremistan:

Tempi di consegna con una distribuzione ‘a coda sottile’ (thin-tailed) indicano un Mediocristan: la maggior parte dei lead time si concentra attorno alla media, con pochi outlier. Possiamo utilizzare i valori di Lead Time per fare delle previsioni e pianificare.
Tempi di consegna con una distribuzione ‘a coda grassa o lunga’ (fat-tailed) indicano un Extremistan: la media è influenzata da outlier estremi, rendendola un indicatore poco affidabile. Dobbiamo analizzare gli outlier e anticipare i loro effetti con contromisure specifiche (in gergo si parla di “tagliare la coda”).

La pratica Kanban di limitare il WIP (Work in Progress) ha lo scopo di ottenere una distribuzione dei lead time a coda sottile, tipica del Mediocristan. Limitando il lavoro in corso, si riduce la variabilità del sistema, rendendolo più prevedibile e meno soggetto a eventi estremi.

Un percorso evolutivo per imparare a gestire i rischi

Il Kanban Maturity Model (KMM) sottolinea l’importanza di imparare a distinguere tra rischi di variazione per causa comune e rischi di variazione per causa speciale, per una gestione del rischio efficace. Nei livelli di maturità più bassi, le organizzazioni tendono a reagire a tutte le variazioni come se fossero speciali, con un approccio reattivo e spesso inefficace.

Man mano che l’organizzazione matura, sviluppa la capacità di:

Riconoscere le variazioni per causa comune e concentrarsi sul miglioramento continuo del sistema.
Identificare rapidamente le variazioni per causa speciale, intervenire per risolvere i problemi e implementare misure preventive.

Questa capacità di discernimento è cruciale per migliorare il flusso di lavoro, ridurre i rischi e aumentare la prevedibilità delle prestazioni.

Superare la mentalità vittimistica

Un ostacolo al discernimento dei rischi è che in molti ambienti aziendali la presunta complessità del contesto (cioè considerare tutte le variazioni come se fossero per causa speciale, mentre in realtà sono per causa comune) viene usata come scusa per giustificare le proprie prestazioni inadeguate. Le difficoltà esterne sono addotte come unica ragione delle scarse prestazioni, attribuendo i propri insuccessi a fattori esterni anziché a carenze personali o di metodo, di conseguenza evitando di assumersi la responsabilità di migliorare il sistema di lavoro.

Tale mentalità è particolarmente diffusa in ambienti di lavoro con bassa maturità. Si parla di ‘abdicazione’ in relazione alla leadership. Un leader che abdica alle proprie responsabilità, evitando di prendere decisioni e di affrontare i problemi, contribuisce a creare un ambiente in cui si diffonde una mentalità vittimistica. I membri del team, non sentendosi guidati e supportati, tenderanno a scaricare la colpa altrove e a lamentarsi invece di cercare soluzioni.

Al contrario un ambiente di lavoro positivo e collaborativo, con una leadership forte e supportiva, può contribuire a contrastare la mentalità vittimistica. Quando le persone si sentono valorizzate, responsabilizzate e parte di un team, sono più propense ad affrontare le sfide con un atteggiamento positivo e proattivo.

Evolvere la propria gestione del rischio insieme alla maturità organizzativa

La gestione del rischio nel Kanban Maturity Model (KMM) evolve significativamente attraverso i diversi livelli di maturità. Man mano che un’organizzazione matura, la sua capacità di identificare, analizzare e mitigare i rischi diventa più sofisticata e integrata nella sua cultura e nei suoi processi.

Ecco una panoramica di come il rischio viene gestito ai diversi livelli di maturità:

Livello 0 – Oblivious: A questo livello, il rischio non viene gestito in modo consapevole. L’organizzazione non ha processi definiti per l’identificazione o la mitigazione dei rischi, e le decisioni vengono prese in modo reattivo, spesso solo dopo che i problemi si sono già verificati.

Livello 1 – Team Focused: I team iniziano a riconoscere l’esistenza dei rischi, ma la gestione è ancora informale e limitata al livello di singolo team. I rischi vengono discussi durante le riunioni del team e si cerca di trovare soluzioni pragmatiche per mitigarli.

Livello 2 – Customer Driven: L’organizzazione inizia a comprendere l’importanza della gestione del rischio per la soddisfazione del cliente. Si introducono metriche per monitorare i rischi e si inizia a sviluppare una comprensione più olistica del flusso di lavoro, identificando potenziali punti deboli e colli di bottiglia.

Livello 3 – Fit for Purpose: La gestione del rischio diventa un processo più formale e integrato nel sistema Kanban. Si utilizzano le classi di servizio per dare priorità al lavoro in base al rischio e al valore per il cliente. Si implementano meccanismi di feedback per apprendere dagli errori e migliorare continuamente la gestione del rischio.

Livello 4 – Risk Hedged: L’organizzazione sviluppa una solida capacità di gestione del rischio. Si implementano processi di governance del rischio e si utilizzano metriche avanzate per monitorare le prestazioni e identificare le aree di miglioramento.

Livello 5 – Market Leader: La gestione del rischio diventa parte integrante della cultura organizzativa. L’organizzazione è in grado di anticipare i rischi e di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. Si adotta un approccio proattivo alla gestione del rischio, investendo in innovazione e sperimentazione per mitigare i rischi futuri.

Livello 6 – Built for Survival: L’organizzazione è in grado di gestire eventi imprevisti e di alta criticità. Si sviluppano piani di emergenza e si mettono in atto strategie per garantire la resilienza e la continuità operativa, anche in scenari di crisi. Un’organizzazione a questo livello di maturità è antifragile, sa trarre beneficio dagli shock estremi (i ‘Cigni neri’) e sfruttarli a proprio favore per crescere.

In sintesi, la gestione del rischio nel KMM evolve da un approccio reattivo e informale a un processo proattivo, integrato e strategico. La maturità della leadership gioca un ruolo fondamentale in questo processo, guidando l’organizzazione verso una maggiore consapevolezza e una gestione più efficace del rischio.

Conclusione

La comprensione dei concetti di Extremistan e Mediocristan, la loro relazione con i rischi di variazione, l’evoluzione della maturità organizzativa sono fattori cruciali per una gestione del rischio efficace in un sistema Kanban. Analizzando la distribuzione dei Lead Time e implementando opportune strategie di gestione e controllo del flusso di lavoro, è possibile mitigare i rischi e migliorare la prevedibilità delle prestazioni dei servizi, anche in contesti complessi e incerti.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Come funziona Kanban: gestire le dipendenze esterne con le classi di dipendenza

Qualche giorno fa, un team IT con cui collaboro da tempo, e che ha già sviluppato un sistema Kanban abbastanza sofisticato, stava facendo un’analisi più puntuale del flusso di lavorazione dei ticket del proprio service desk e delle performance rispetto agli SLA (accordi sul livello di servizio).

Analizzando le metriche il team ha notato che a volte il servizio viene erogato (dalla prima risposta alla risoluzione) in tempi superiori a quelli previsti dagli SLA e si è accorto che questo succede in un caso specifico.

Viene aperto un ticket al quale viene assegnata priorità bassa o media. Il fornitore ci mette molto a rispondere e con il passare del tempo la priorità si alza. A un certo punto il ticket diventa a priorità alta, quando però è troppo tardi per risolverlo nel rispetto dei tempi previsti dagli SLA per la priorità alta (più stringenti rispetto a quelli per i ticket a priorità più bassa).

E’ bene ricordare che quando nei sistemi Kanban si parla di ‘priorità’ si intende ‘classe di servizio’, concetto correlato con il ‘costo del ritardo’, ovvero quanto costa all’organizzazione posticipare la lavorazione di quell’elemento di lavoro, nel nostro caso il ticket.

La priorità aumenta con il passare del tempo

L’esempio che mi è stato fatto è quello di un incidente su un software di gestione ordini. Era stato aperto con priorità media. Dopo due settimane l’utente doveva procedere con gli ordini altrimenti l’azienda sarebbe restata senza materiali e la priorità era stata cambiata in alta. Assegnando una priorità più alta al ticket (con uno SLA più stringente), il team si è ritrovato immediatamente fuori SLA.

Questa è la tipica situazione in cui il team, nel proprio percorso di maturazione, si rende conto di avere bisogno di qualcosa di nuovo per gestire sempre meglio il proprio flusso di lavoro. E lo chiede al Kanban coach.

Poster riassuntivo della gestione delle dipendenze, disponibile sul sito Kanban+ della Kanban University

Da una gestione reattiva a una gestione proattiva delle dipendenze e del rischio correlato

Ho fatto riflettere il team sul fatto che la gestione delle dipendenze (dai fornitori, ma non solo) fatta fin lì era stata reattiva, mentre era arrivato il momento di introdurre le cosiddette ‘classi di dipendenza’ (Classes of Dependency Management), ovvero fare il triage anche a valle sui fornitori e, in funzione di quello, agire in modo proattivo, anticipando i problemi.

Dobbiamo considerare il flusso di lavoro su cui stiamo lavorando, nel nostro esempio il nostro service desk, come un servizio che chiama un altro servizio, nel nostro esempio il servizio di assistenza del fornitore.

In un sistema Kanban possiamo disporre di metriche di flusso, tra cui una curva di distribuzione dei Lead Time relativa allo step del flusso di lavoro in cui siamo in attesa del fornitore. La stessa curva rappresenta una buona approssimazione del Lead Time del nostro fornitore e possiamo utilizzarla per calcolare il livello di rischio che abbiamo rispetto al fatto che il fornitore ritardi la risoluzione del ticket. Disporre della metrica relativa al fornitore significa che possiamo valutare quanto questo sia affidabile e capire cosa aspettarci, in modo da poterci regolare di conseguenza.

Gestire le priorità in funzione delle classi di dipendenza

Possiamo quindi, in funzione del rischio calcolato sul tempo di risposta del fornitore, assegnare la classe di dipendenza e agire come segue:

aprire il ticket al fornitore con una priorità più alta rispetto a quella che esponiamo a monte all’utente del nostro servizio
eventualmente alzare da subito la priorità anche del nostro servizio
in funzione della classe di dipendenza attribuita e se esiste un buon livello di collaborazione, si può chiedere proattivamente al fornitore di riservare della capacità produttiva, in modo puntuale e dinamico
eventualmente si può riservare della capacità produttiva anche nel nostro servizio, per accelerare le nostre operazioni quando finalmente il fornitore risponde

Da un punto di vista pratico e in termini di visualizzazione, si contrassegna il ticket con un’etichetta che corrisponde alla classe di dipendenza. Si stabilisce quindi una policy correlata alla classe di dipendenza in base alla quale l’elemento di lavoro viene trattato opportunamente.

Conclusione

Sostanzialmente il rischio correlato alla dipendenza dal fornitore viene gestito giocando d’anticipo, in modo proattivo, sistematico e standardizzato. In questo modo non viene più cambiata la priorità in corso di lavorazione ai ticket perché, a fronte di un rischio, la policy che regola la gestione della classe di dipendenza prevede già una priorità più alta e le opportune contromisure. E anche a fronte di un fornitore poco affidabile, il nostro flusso di lavoro risulta maggiormente prevedibile e affidabile, aumentando la soddisfazione degli utilizzatori del nostro servizio.

Una trattazione più articolata e dettagliata delle classi di dipendenza la potete trovare sul portale Kanban+ della Kanban University, cliccando qui.

Come funziona Kanban: l’agilità aziendale vera è posticipare le decisioni, ma non troppo

C’è molta confusione in circolazione sul concetto di “agilità”, in questo articolo voglio spiegare come la vera agilità aziendale e organizzativa sia la scienza di posticipare le decisioni, ma non troppo. Una scienza, non un’arte, perché alla base c’è il metodo scientifico.

Cos’è l’agilità aziendale e qual è il suo impatto operativo

L’agilità aziendale è la capacità di un’organizzazione di rispondere rapidamente ai cambiamenti, lasciando al proprio cliente la possibilità di cambiare in corso d’opera i requisiti del lavoro richiesto, in qualunque momento. Questo per ottenere un risultato finale che sia il più aderente possibile ai desiderata del cliente stesso.

Da un punto di vista operativo, di chi deve fare il lavoro, l’agilità si riflette nella convenienza di aspettare il più possibile a decidere e a impegnarsi a fare il lavoro. Questo approccio aumenta le opzioni disponibili e la possibilità di cambiare i requisiti del lavoro da fare, senza però essersi ancora impegnati a farlo e quindi senza sostenere eventuali costi di rilavorazione.

Sapere quanto aspettare prima di iniziare il lavoro

L’attesa d’altro canto aumenta anche la probabilità di consegnare il lavoro in ritardo. E quindi diventa cruciale sapere quanto si può aspettare prima di iniziare il lavoro e diventa fondamentale il ruolo delle metriche di flusso. E per poter disporre di metriche di flusso affidabili occorre un sistema stabile e prevedibile, che possiamo ottenere attraverso l’implementazione di un sistema Kanban.

Il primo passo è limitare il Work in Progress (WIP), per ridurre la variabilità e migliorare la prevedibilità del flusso di lavoro, rendendo la pianificazione più realistica e gestibile. Una volta che il sistema è stato reso stabile e prevedibile, la metrica del Lead Time osservato in passato per i tipi di lavorazione simili permette di decidere quanto prima è necessario iniziare un determinato lavoro per consegnarlo in tempo. Il Lead Time non è un numero, ma una distribuzione di probabilità, per cui si ragiona in termini di confidenza statistica e di rischio di coda, concetti per i quali rimando a un precedente articolo che trovate qui.

Considerando per i servizi, come in figura, il tipico valore dell’ottantacinquesimo percentile (ma può variare in funzione della criticità del servizio stesso), si dovrà iniziare il lavoro con un anticipo rispetto alla data di consegna prevista che dia una confidenza statistica almeno dell’85% o, se preferiamo, un rischio massimo del 15% di ritardare rispetto alla data promessa, circa una volta su sette.

Pianificare utilizzando il Lead Time

La pianificazione e il successivo controllo di qualunque attività aziendale, sia delle attività correnti che delle attività relative ai progetti, viene fatta di conseguenza basandosi sui valori di Lead Time e diventa più accurata e affidabile, oltre che meno costosa da gestire. Invece di concentrarsi sulla stima dell’effort e l’aggiunta di fattori di rischio, Kanban si basa sui dati empirici del flusso di lavoro per prevedere in modo probabilistico le date di consegna.

Il metodo Kanban offre quindi un approccio alla pianificazione significativamente più vantaggioso rispetto ai metodi tradizionali. In definitiva, l’approccio di pianificazione basato sul Lead Time di Kanban promuove l’agilità aziendale, la consegna puntuale e la soddisfazione del cliente. A costi più bassi.

Come funziona Kanban: il Flow Manager per migliorare la gestione del flusso di lavoro

Quando un’organizzazione introduce i principi e le pratiche Kanban, sviluppa la consapevolezza del servizio che offre al cliente e una comprensione iniziale dell’importanza della gestione del flusso di lavoro. L’attenzione si sposta quindi sul flusso di lavoro piuttosto che sul semplice completamento di singoli compiti. Tuttavia l’identificazione e la definizione del ‘flusso di lavoro’ possono risultare ancora ambigue. Ciò crea la necessità di una supervisione del flusso stesso e si osserva l’emergere del ruolo di Flow Manager .

Si noti che quello di Flow Manager è un ruolo da svolgere e non necessariamente un titolo di lavoro o una nuova posizione nell’organizzazione. Un approccio tipico all’implementazione di questo ruolo consiste nell’assegnarlo a un membro del team che si è offerto volontariamente e che possiede le conoscenze e le competenze adeguate per svolgere tale ruolo.

Le modalità di implementazione del ruolo tipicamente vengono poi adattate alla cultura organizzativa. Questo ruolo tende ad avere un focus interno, gestendo attivamente il flusso e concentrandosi sull’efficienza operativa e sul miglioramento continuo, promuovendo una gestione sostenibile delle attività del team. Con l’aumento del livello di maturità dell’organizzazione questo ruolo si può evolvere in quello di Service Delivery Manager.

Le responsabilità del Flow Manager in un sistema Kanban

Il Flow Manager è responsabile di quanto segue:

Creare nel team la consapevolezza che si sta fornendo un servizio ai clienti.
Garantire la raccolta delle metriche di flusso.
Facilitare il Workflow Kanban Meeting.
Facilitare la comprensione delle richieste dei clienti.
Facilitare la risoluzione dei blocchi, l’eliminazione delle rilavorazioni e dei problemi legati all’invecchiamento del WIP (Work In Progress) che vengono segnalati dal team .

Più nello specifico il Flow Manager assicura che il flusso di lavoro rimanga fluido e privo di interruzioni. A tal fine, monitora costantemente il sistema Kanban per individuare colli di bottiglia — punti in cui il lavoro si accumula — e interviene per risolverli. Basa il suo lavoro sull’utilizzo di strumenti come la Kanban board e le metriche visive, ad esempio il Cumulative Flow Diagram (CFD), per mantenere il flusso stabile e prevedibile.

Il Flow Manager e il monitoraggio del flusso di lavoro

Il Flow Manager è anche responsabile dell’applicazione e del monitoraggio delle WIP Limit (Work in Progress Limit), uno dei pilastri del metodo Kanban. Questi limiti impediscono il sovraccarico del team, favorendo la focalizzazione sulle attività in corso. Il Flow Manager regola queste limitazioni quando necessario, adattandole ai cambiamenti del volume di lavoro o alle necessità operative.

Un altro aspetto fondamentale del ruolo è l’analisi delle metriche chiave per il flusso di lavoro. Tra queste troviamo il Lead Time (tempo totale per completare un’attività), il Cycle Time (tempo impiegato da un’attività per attraversare una fase specifica) e il Throughput (numero di attività completate in un determinato periodo). Questi dati consentono al Flow Manager di identificare inefficienze, misurare l’impatto delle modifiche e prevedere tempi di consegna più accurati.

Il Flow Manager come facilitatore per il team

Il Flow Manager non agisce solo come analista ma anche come facilitatore per il team. Aiuta i membri a superare ostacoli, supportandoli nell’organizzazione e nella priorità delle attività. Promuove inoltre una cultura di trasparenza, assicurandosi che tutte le informazioni rilevanti siano visibili sulla Kanban board. Questo approccio garantisce che tutti i membri del team abbiano una comprensione condivisa dello stato del lavoro.

La figura del Flow Manager è strettamente connessa al miglioramento continuo. Attraverso l’analisi costante e riunioni regolari (come le Flow Review), introduce modifiche incrementali al processo per ottimizzare le prestazioni.

Un aspetto distintivo del Flow Manager è la capacità di adattarsi ai cambiamenti. Grazie alla flessibilità del metodo Kanban, questa figura guida il team nell’affrontare nuove priorità o condizioni impreviste, mantenendo il focus sull’obiettivo finale. Inoltre, promuove una mentalità agile, incoraggiando il team a sperimentare, apprendere dagli errori e migliorare progressivamente.

In un sistema evoluto tipico di un organizzazione di maggiore maturità, il ruolo del Flow Manager può coesistere con il ruolo di Service Delivery Manager per supportare quest’ultimo nel presidio di specifici flussi e parti del sistema complessivo. In collaborazione con il Service Delivery Manager, il Flow Manager può garantire che il lavoro soddisfi le aspettative dei clienti, bilanciando al contempo qualità, efficienza e sostenibilità.

Un esempio di applicazione del ruolo di Flow Manager

Un esempio concreto di applicazione del ruolo di Flow Manager è descritto nel case study di Grow (per leggerlo clicca qui). In questo caso, Alba, l’Onboarding manager, ha svolto il ruolo di Flow Manager, mentre Caterina, Direttore HR, ha assunto nel tempo il ruolo di Service Delivery Manager.

La Kanban board del flusso di Onboarding su Kanban Zone fornisce automaticamente ad Alba le metriche di Lead Time.

Alba, nel ruolo di Flow Manager, ha supportato il Caterina nel seguente modo:

Mappatura e analisi del flusso di lavoro: Alba ha collaborato con il team per mappare il flusso di lavoro di Onboarding, identificando i colli di bottiglia e le inefficienze. Questo ha permesso a Caterina, insieme ad Alba, di avere una visione chiara del processo e di individuare le aree di miglioramento.
Misurazione e monitoraggio del Lead Time: Alba ha raccolto dati sul Lead Time di ogni fase del processo, consentendo al team di analizzare le prestazioni e di identificare le opportunità di miglioramento.
Implementazione di policy e pratiche Kanban: Alba ha lavorato con il team per implementare limiti al WIP, le classi di servizio e altre policy Kanban, contribuendo a stabilizzare il flusso di lavoro e a renderlo più prevedibile.
Gestione dei colli di bottiglia: Alba ha affrontato direttamente i colli di bottiglia, come il processo di firma digitale dei contratti, implementando soluzioni per semplificare e velocizzare le attività.
Comunicazione e collaborazione: Alba ha mantenuto una comunicazione costante con il team e con i dipartimenti tecnici, garantendo la trasparenza e la collaborazione tra le diverse parti coinvolte nel processo di Onboarding.

Il supporto di Alba, come Flow Manager, ha permesso al Direttore HR di:

Concentrarsi sulla strategia e sugli obiettivi di alto livello: Caterina ha potuto delegare la gestione del flusso di lavoro ad Alba, concentrandosi sulla definizione degli obiettivi strategici e sulla supervisione generale del processo.
Prendere decisioni informate: Grazie ai dati raccolti e alle analisi fornite da Alba, Caterina ha potuto prendere decisioni informate sulle politiche e le strategie di Onboarding.
Migliorare la comunicazione con i dipartimenti tecnici: Le iniziative di Alba per migliorare la comunicazione e la collaborazione hanno contribuito a rafforzare i rapporti tra HR e i dipartimenti tecnici.
Presentare risultati concreti al comitato di direzione: Caterina ha potuto presentare al comitato di direzione i risultati tangibili del lavoro svolto da Alba e dal team, dimostrando il valore del suo ruolo di leadership e l’efficacia del sistema Kanban implementato.

Conclusione

In sintesi, il ruolo di Flow Manager è un elemento strategico per il successo del metodo Kanban. Supporta il team nel mantenere un flusso di lavoro bilanciato, risolvendo problemi e promuovendo la collaborazione. Grazie a un approccio data-driven, garantisce un miglioramento continuo, ottimizzando le prestazioni operative e soddisfacendo le esigenze dei clienti.

Come funziona Kanban: il Delivery Manager e la responsabilità in un sistema Kanban

Nel metodo Kanban non sono indicati specificamente dei ruoli, con tre eccezioni: una di queste è il ruolo di Service Delivery Manager (SDM). Come mai un metodo che non prevede ruoli, ne indica alcuni? Non è questa una contraddizione? In realtà no, perché tali ruoli sono dei cosiddetti ‘ruoli emergenti’, si possono empiricamente osservare nelle aziende che applicano il metodo.

Inoltre il contenuto che viene dato a tali ruoli è coerente con la filosofia del metodo. Ovvero gestire un flusso di lavoro, o meglio ancora un sistema di lavoro. E lasciare che le persone si organizzino intorno ad esso. Il ruolo di Service Delivery Manager emerge perché sviluppando ed evolvendo un sistema Kanban viene a delinearsi l’esigenza di una ‘accountability’ sul flusso di lavoro.

L’esigenza di una accountability

Va ricordato che il termine ‘accountability’ in inglese ha un significato più forte rispetto alla semplice ‘responsibility’, termini entrambi normalmente tradotti in italiano con ‘responsabilità’. In italiano il termine ‘accountability’ non ha un vero corrispondente perché ha un significato più stringente. Esprime la responsabilità personale ultima, necessariamente in capo a un singolo, che ha il dovere di giustificare le proprie azioni e decisioni e rispondere del proprio operato. Contiene anche con un’implicita valenza di “responsabilità morale a operare bene” e in caso contrario a “pagare di persona” (account = conto, rendiconto).

Se un’organizzazione implementa un sistema Kanban è necessario che ci sia un presidio chiaro che si curi di farlo funzionare in modo adeguato e coerente. E allora emerge l’esigenza di assegnare un’accountability chiara a un Service Delivery Manager.

Ho già parlato in un case study di una mia esperienza di alcuni anni fa. In quell’occasione, grazie alla felice intuizione del CEO, mio diretto responsabile, mi sono ritrovato nel ruolo di Delivery Manager. Da lì ho avuto la possibilità, ma anche la responsabilità, di implementare un sistema Kanban. In quel caso l’emergere del ruolo ha facilitato l’emergere del sistema e viceversa.

Il focus di tale ruolo deve restare comunque sulla gestione del flusso di lavoro e del sistema e non sulla gestione delle persone. Quali sono quindi le responsabilità, o meglio le accountability, del Service Delivery Manager?

L’immagine (fonte Kanban University) mostra il focus del Service Delivery Manager sulla gestione del flusso di lavoro

Le responsabilità del Service Delivery Manager in un sistema Kanban

Le funzioni tipiche del Service Delivery Manager sono le seguenti:

Gestire il flusso di lavoro, cioè l’evasione delle richieste di lavoro dei clienti.
Facilitare il Delivery Planning Meeting.
Gestire la Service Delivery Review.
Guidare l’identificazione, l’analisi e la risoluzione degli impedimenti nel flusso di lavoro, come ad esempio blocchi, rilavorazioni e elementi di lavoro da troppo tempo in lavorazione.
Supervisionare la gestione delle dipendenze e le cause assegnabili per i ritardi nell’erogazione dei servizi che non hanno soddisfatto le aspettative del cliente o gli SLA.

Più nello specifico il Service Delivery Manager deve assicurarsi che il sistema Kanban funzioni correttamente. Cioè deve assicurarsi che le seguenti tipiche attività di gestione del flusso siano svolte da tutto il team per mantenere il flusso di lavoro stabile e prevedibile:

Visualizzare il lavoro: utilizzare uno strumento, fisico o digitale, per rappresentare visivamente il flusso di lavoro, per mantenere sotto controllo lo stato di ogni elemento di lavoro, darne visibilità a tutta l’azienda.
Definire le policy di lavoro e in particolare limitare il lavoro in corso (WIP): per gestire il flusso in modo efficace, è importante limitare il numero degli elementi di lavoro che possono essere “in corso” contemporaneamente. Questo impedisce al team di disperdere le energie su troppi fronti e di generare inefficienze. Fare in modo che le policy siano concordate e visibili a tutte le persone coinvolte.
Monitorare i tempi di ciclo (Lead Time e Cycle Time): il Lead Time indica il tempo totale che intercorre dall’inizio alla fine di un’attività (il tempo visto dal cliente), mentre il Cycle Time misura il tempo che impiega il team per completare il lavoro da quando si impegna a svolgerlo. Monitorare questi parametri è essenziale per mettere a punto livelli servizio e pianificazione realistici e individuare le aree in cui il flusso è rallentato e dove si può intervenire per migliorare.
Individuare i colli di bottiglia e le cause di blocco del flusso: analizzando costantemente i dati sul flusso, si potranno identificare i colli di bottiglia, cioè i punti del processo dove il lavoro si accumula e rallenta. Potrebbe trattarsi di una fase specifica del processo o di una risorsa che non è disponibile al momento giusto.
Intervenire per migliorare: una volta identificati i problemi, il team deve agire per risolverli. Ad esempio, se il collo di bottiglia è in fase di revisione del lavoro, potrebbe essere necessario assegnare più risorse o rivedere le modalità di gestione delle revisioni stesse.
Implementare incontri di feedback con una cadenza appropriata: incoraggiare la collaborazione, l’apprendimento e i miglioramenti. Analizzare i dati e lasciarsi guidare dai dati.

Conclusione

In conclusione il Service Delivery Manager nel metodo Kanban può svolgere una funzione cruciale nel garantire il corretto flusso di lavoro, supportando il miglioramento continuo, aiutando il team a ottimizzare i processi e a rispettare gli SLA. Inoltre, può contribuire a massimizzare il valore del servizio erogato al cliente, assicurando un’erogazione puntuale e di qualità.

Come funziona Kanban: il metodo Kanban per ridurre il rischio operativo e gli errori previsionali

Uno degli aspetti che comunemente non sono così noti e chiari è il fatto che il metodo Kanban aiuta a ridurre il rischio operativo e gli errori previsionali. La difficoltà iniziale delle persone alle quali ne parlo parte proprio dalla comprensione del concetto di rischio operativo. “Quale rischio operativo?” mi chiedono. “Il rischio legato al fatto che a causa di diversi eventi, interni o esterni all’organizzazione, potremmo metterci più di quanto previsto per fare il lavoro” rispondo. “In che senso?” insistono. Allora comincio a porre loro alcune domande.

Il concetto di Lead Time

Chiedo di farmi un esempio di qualche tipica richiesta di lavoro che ricevono. “Quanto tempo ci mettete per evadere questa richiesta di lavoro?” chiedo. La risposta tipicamente è un numero. “Siamo sicuri?” chiedo. “Come varia questo valore a seconda delle circostanze, lo sapete?”. Normalmente la risposta è vaga.

Allora comincio a disegnare su un foglio o su una lavagna una rappresentazione di una semplice Kanban board come in Figura 1. Spiego che chiameremo Lead Time il tempo che ogni richiesta di lavoro (che chiameremo Work Item) ci mette per essere evasa e spiego che il Lead Time non è un unico valore ma una distribuzione di valori. Poi ripeto la domanda: “Quanto tempo ci mettete per evadere questa richiesta di lavoro?” e quindi, senza aspettare la risposta, spiego che il tempo rilevato di evasione della richiesta può variare e comincio ad annotare i valori su un grafico come in Figura 1.

La distribuzione dei Lead Time

Proseguendo ad aggiungere valori chiedo: “succede che i valori di Lead Time si ripetano, giusto?” e così facendo vado ad aggiungere al grafico i valori che si ripetono impilandoli ai precedenti, fino a raggiungere una rappresentazione come in Figura 2. A questo punto verifico con i miei interlocutori se si ritrovano nel grafico disegnato, normalmente rispondono di sì.

Quale valore utilizzare per fare previsioni

Siamo pronti allora per il passo successivo che consiste nell’invitare i miei interlocutori a rispondere alla domanda: “quale dei valori misurati secondo voi ha senso utilizzare per fare previsioni future?” e qui inizia la vera riflessione, come in Figura 3.

Qualcuno risponde “la media” e allora faccio riflettere sul fatto che solitamente si dice ‘media’ riferendosi a quel valore per cui una volta su due ci si mette di più, mentre una volta su due ci si mette di meno del valore stesso. Questo in termini statistici però non è il concetto di media, ma più propriamente è quello di mediana, anche nota come cinquantesimo percentile. Quindi faccio notare come prendendo a riferimento la mediana saremo in ritardo una volta su due, ossia avremo il 50% di probabilità di non essere puntuali, che è un rischio piuttosto elevato, probabilmente non accettabile.

Qualcuno allora mi risponde “il valore più frequente”. Faccio notare che il valore più frequente, in termini statistici detto moda, nel grafico è tipicamente più a sinistra della mediana, il che significa che ho ancora più probabilità di essere in ritardo rispetto ad utilizzare la mediana, corro un rischio ancora più elevato, superiore al 50%.

Parliamo di rischio operativo

Arrivati a questo punto cambio prospettiva alla riflessione e chiedo “guardiamola dal punto di vista del rischio, quale probabilità di arrivare in ritardo siete disposti ad accettare? O meglio, quale probabilità di arrivare in ritardo sono disposti ad accettare i clienti del vostro servizio?” Qui le risposte sono ovviamente molto diverse a seconda dei servizi e dei casi, ma di base propongo loro di ragionare intorno all’ottantacinquesimo percentile, ovvero il valore previsionale in base al quale ci si prende un rischio del 15% di arrivare in ritardo, che normalmente per i servizi è accettato e che si usa in Kanban.

Per concludere faccio infine notare come fare previsioni sul completamento di una richiesta di lavoro senza misurare i Lead Time e senza effettuare un’analisi statistica sia fuorviante perché essendo noi tutti soggetti ai bias cognitivi e in particolare all’euristica della disponibilità, tenderemo automaticamente ad adottare il valore più frequente, prendendoci dei rischi inaccettabili senza nemmeno rendercene conto.

Conclusione

Chiaramente questo è solo l’inizio e ci sono altri passaggi da fare per introdurre efficacemente gli strumenti statistici, a cominciare dalla comprensione del tipo di curva di distribuzione presente e dalla validazione del modello che emerge dalla rilevazione dei dati. Normalmente però queste riflessioni avviano un percorso evolutivo che porta progressivamente nel tempo a un miglioramento sostanziale dei modelli previsionali, alla stabilizzazione dei flussi di lavoro e quindi a una migliore gestione del servizio.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Visualizza’, ovvero rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro e prendere decisioni corrette.

La pratica generale ‘Visualizza’ del metodo Kanban, permette di rendere visibili tutti gli aspetti del lavoro: il sistema di gestione del lavoro, le policy, gli assunti, le linee guida e i vincoli sottostanti, nonché il lavoro stesso. Le Kanban board visualizzano le voci di lavoro in corso, in attesa di essere elaborate, bloccate, in attesa di altri o in ritardo sulle scadenze. Queste informazioni sullo stato del lavoro sono importanti per prendere decisioni corrette relativamente al lavoro. Allo stesso modo, la visualizzazione delle politiche di gestione del lavoro, come i criteri di ready-to-start e done e i criteri di triage, è fondamentale per comprendere il processo e sviluppare la capacità di migliorare e adattarsi ai cambiamenti del contesto aziendale.

Come funziona la pratica ‘Visualizza’ in Kanban

A differenza quindi di quanto si pensa comunemente, le Kanban board non si limitano a rappresentare il flusso di lavoro in modo generico, ma riportano molti altri elementi:

le richieste di lavoro – rappresentate da schede cartacee o elettroniche – e il loro stato
il flusso di lavoro
i rischi associati al lavoro
le aspettative del cliente e degli altri stakeholder per il lavoro
le classi di servizio
le tipologie di elementi di lavoro
le policy utilizzate per la gestione del lavoro
chi sta svolgendo il lavoro e con chi sta collaborando

Per i beni immateriali o i servizi professionali, l’obiettivo è quello di utilizzare la visualizzazione per abilitare molte delle stesse tecniche di gestione che sono normalmente utilizzate nelle industrie di produzione dei beni fisici.

Scheda contrassegnata da una classe di servizio e un indicatore di rischio

Esempio pratico

Immaginiamo di essere all’interno di un team di sviluppo software che utilizza il metodo Kanban per gestire i progetti e che il team stia lavorando a un progetto per implementare nuove funzionalità in un’applicazione mobile. Le attività includono:

Progettare l’interfaccia utente.
Sviluppare il backend per la gestione dei dati.
Scrivere i test automatici per garantire la qualità del codice.

Ogni attività è rappresentata da una scheda che si muove lungo il flusso di lavoro. Supponiamo ad esempio, che uno sviluppatore identifichi un rischio relativo all’interfaccia utente: la scheda “Progettare interfaccia utente” sarà contrassegnata da un indicatore di rischio. Questa visibilità permette al team e al project manager di vedere in tempo reale la segnalazione relativa all’attività e prendere decisioni tempestive per gestire il rischio stesso.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘Visualizza’

Rendere visibile ciò che è invisibile.
Assicurare una comunicazione chiara e corretta delle informazioni sulle richieste di lavoro.
Ridurre il sovraccarico di lavoro, visualizzando e limitando il lavoro in corso alla capacità produttiva effettiva del sistema kanban.
Sviluppare una comprensione condivisa degli obiettivi, dello stato del lavoro, degli impedimenti e dei rischi.
Catturare i rischi aziendali significativi associati alle richieste di lavoro.
Facilitare un processo decisionale tempestivo e coerente, la collaborazione e la condivisione delle conoscenze.
Sviluppare la fiducia nel sistema di lavoro.
Ridurre le interruzioni.
Spostare l’attenzione dal lavoratore al lavoro.

La pratica ‘Visualizza’ per limitare i bias cognitivi

La pratica ‘Visualizza’ del metodo Kanban aiuta anche a limitare gli effetti dei bias cognitivi, in particolare dell’euristica della disponibilità, un fenomeno descritto da Daniel Kahneman e Amos Tversky secondo cui le persone tendono a sovrastimare l’importanza delle informazioni più facilmente accessibili o recenti nella loro memoria. Questo bias può portare a decisioni distorte, soprattutto in ambienti complessi, dove alcune attività o problemi più “visibili” ricevono attenzione sproporzionata rispetto a quelli meno evidenti.

Con la visualizzazione del sistema di lavoro su una Kanban board secondo quanto sopra descritto, tutte le informazioni rilevanti sono rappresentate in modo chiaro e tangibile, riducendo l’influenza delle impressioni soggettive e delle informazioni parziali. La Kanban board fornisce una visione oggettiva dello stato del lavoro, evitando che il team si concentri solo su situazioni più evidenti o recenti. Questo approccio permette una gestione più bilanciata, equa e razionale delle decisioni, migliorando la risoluzione dei problemi in modo strategico.

Conclusione

La pratica ‘Visualizza’ nel metodo Kanban è quindi un potente strumento per migliorare la gestione dei flussi di lavoro e ottimizzare la produttività. Attraverso una chiara visualizzazione del sistema di lavoro, i team possono ottenere una maggiore trasparenza, prendere decisioni corrette e promuovere la collaborazione. L’adozione di questo approccio non solo semplifica la gestione quotidiana del lavoro, ma crea anche un ambiente di lavoro più efficiente e reattivo alle esigenze in evoluzione.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Migliora collaborando, evolvi sperimentando’, ovvero il potere del metodo Kanban

La pratica generale ‘Migliora collaborando, evolvi sperimentando’ mette in azione tutto il potere del metodo Kanban, per migliorare continuamente sia i flussi di lavoro che l’organizzazione che li utilizza. A differenza di altri metodi, Kanban parte dal processo e dalla situazione organizzativa attuale e persegue un miglioramento continuo e incrementale utilizzando un approccio evolutivo. L’approccio evolutivo significa sfruttare i punti di forza attuali dell’organizzazione, evitare le resistenze, prendere decisioni e intraprendere azioni che aumentino progressivamente la fitness-for-purpose (idoneità allo scopo), riducendo le attività inefficaci e gli sprechi.

Come funziona la pratica ‘Migliora collaborando, evolvi sperimentando’

Migliorare in modo collaborativo si basa sulla premessa che lo sviluppo di una comprensione completa e corretta della situazione attuale richiede una raccolta collaborativa di osservazioni e intuizioni da parte di persone in posizioni diverse nel processo e nell’organizzazione. Questa comprensione profonda è fondamentale per definire i passi giusti per il miglioramento. Il metodo scientifico viene poi utilizzato per identificare le idee, validarle in modo controllato e trarre conclusioni basate su dati e argomentazioni solide.

Migliora collaborando: il potere del lavoro di squadra

Uno dei valori fondamentali del metodo Kanban è la collaborazione. L’efficienza di un team non è mai il risultato del singolo, ma dell’intero gruppo. Collaborare significa condividere idee, soluzioni e responsabilità. In una squadra che utilizza il Kanban, ogni membro ha una visione chiara dello stato di avanzamento del lavoro, grazie alla trasparenza fornita dal sistema Kanban. La visibilità permette ai membri del team di intervenire in modo proattivo per risolvere i problemi, aiutando i colleghi a superare eventuali ostacoli.

Per esempio, in una agenzia di marketing digitale, ogni progetto per un nuovo cliente passa attraverso una serie di fasi: ricerca di mercato, sviluppo della campagna, approvazione, e lancio. Utilizzando un sistema Kanban, ogni membro del team può vedere in tempo reale in quale fase si trova il progetto e quali task sono bloccati. Se un designer vede che il copywriter ha accumulato troppo lavoro, può collaborare proponendo una soluzione, magari aiutando a elaborare un’idea visiva che integri il testo. Questo approccio non solo migliora la produttività, ma incentiva la comunicazione aperta e una cultura di supporto reciproco.

Evolvi sperimentando: il valore del cambiamento incrementale

Un altro pilastro del metodo Kanban è la capacità di evolvere attraverso la sperimentazione. Anziché implementare cambiamenti drastici e radicali, Kanban incoraggia piccole modifiche incrementali che, nel tempo, portano a un miglioramento significativo. Questo approccio permette alle organizzazioni di adattarsi continuamente e rapidamente alle nuove sfide e opportunità, senza rischiare di destabilizzare il sistema esistente.

Prendiamo come esempio una software house che utilizza Kanban per gestire il proprio sviluppo. Il team ha notato che alcune attività tendono a rimanere troppo a lungo nella colonna “In corso”. Invece di cambiare completamente il processo di gestione del lavoro, il team decide di sperimentare limitando il numero di task che possono trovarsi contemporaneamente in quella fase, introducendo un limite al WIP (Work In Progress). Dopo aver osservato i risultati per alcune settimane, si accorgono che questo piccolo cambiamento ha migliorato notevolmente il flusso di lavoro, riducendo i tempi di attesa e migliorando la qualità delle consegne.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘

Promuove l’apprendimento attraverso il processo di definizione di un esperimento di miglioramento, la previsione del risultato e il confronto tra i risultati effettivi e quelli attesi
Aiuta le persone a comprendere l’impatto delle decisioni prese
Migliora la gestione del rischio a tutti i livelli organizzativi
Sviluppa continuamente capacità dell’organizzazione di essere fit-for-purpose

Conclusione

Il metodo Kanban, con la sua pratica di miglioramento continuo attraverso la collaborazione e la sperimentazione, rappresenta un approccio pratico ed efficace per gestire i flussi di lavoro in ambienti complessi e dinamici. La capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, unita a una trasparenza totale sullo stato delle attività, crea le condizioni ideali per incrementare la produttività, ridurre gli errori e promuovere un ambiente di lavoro sereno e motivante.

Ogni team, grande o piccolo, può trarre beneficio dall’applicazione di queste semplici ma potenti modalità di lavoro. Kanban non è solo una tecnica di gestione: è un vero e proprio strumento per evolvere insieme, un passo alla volta, verso l’eccellenza.

Come funziona Kanban: la pratica ‘Implementa cicli di feedback’, ovvero come incoraggiare la collaborazione, l’apprendimento e i miglioramenti.

Una delle pratiche generali del Metodo Kanban è l’implementazione dei cicli di feedback, che consente ai team di incoraggiare la collaborazione, l’apprendimento e i miglioramenti, lasciandosi guidare dai dati. L’obiettivo della pratica ‘Implementa cicli di feedback’ è quello di consentire una riflessione sui risultati desiderati e di offrire l’opportunità di apportare aggiustamenti e modifiche alle Policy, ai processi, ai flussi di lavoro e alle modalità di lavoro. L’implementazione dei cicli di feedback è un elemento chiave che consente il cambiamento evolutivo.

Cosa sono i cicli di feedback nel Metodo Kanban?

Nel metodo Kanban, i cicli di feedback sono momenti strutturati in cui il team si ferma a riflettere su ciò che è stato fatto, come è stato fatto e quali miglioramenti possono essere introdotti. Questi cicli si basano sul concetto di apprendimento continuo, essenziale per evitare la stagnazione e migliorare costantemente la qualità del lavoro e del processo. Kanban definisce due serie di cicli di feedback che includono quanto segue.

Cicli di feedback che si concentrano sulla gestione e sul miglioramento del processo di lavoro di un singolo servizio:

Kanban Meeting
Replenishment Meeting
Delivery Planning Meeting
Service Delivery Review
Service Request Review

Cicli di feedback che si concentrano sul miglioramento delle prestazioni di una rete di servizi attraverso l’affinamento delle politiche di gestione delle interdipendenze tra i singoli servizi:

Operations Review
Risk Review
Strategy Review

I meeting e le review periodiche condotte per ricevere il feedback e decidere come agire su di esso sono note come cadenze Kanban. La giusta cadenza, o frequenza, di ogni riunione dipende dal contesto ed è essenziale perché l’organizzazione funzioni correttamente e produca buoni risultati. Stabilire una cadenza fissa per le riunioni riduce anche i costi di coordinamento per la loro attuazione.

Tre delle cadenze sono meeting, cinque sono review. I meeting si concentrano sulla gestione del lavoro, risolvendo gli impedimenti del flusso di lavoro e assicurando che i risultati soddisfino le aspettative dei clienti. Le review sono valutazioni delle prestazioni del sistema Kanban, il cui obiettivo è identificare le opportunità di miglioramento.

Un esempio concreto: l’implementazione di cicli di feedback in un team di un ufficio legale

Immaginiamo un team di un ufficio legale che ha adottato il metodo Kanban per gestire il proprio backlog di richieste e pratiche legali. Il team lavora in modo continuo e riceve costantemente nuove richieste da parte dei clienti. Per mantenere il controllo sulla qualità del lavoro e garantire che tutto proceda senza intoppi, il team implementa i seguenti cicli di feedback:

Team Kanban Meeting giornaliero: Ogni mattina, il team si riunisce per 10-15 minuti davanti alla Kanban board per discutere in modo collaborativo sullo stato del lavoro, sugli impedimenti e sui problemi del flusso di lavoro, come il sovraccarico di alcuni membri del team o eventuali blocchi, come ad esempio una particolare pratica che richiede più tempo del previsto o ancora la necessità di ulteriore collaborazione tra gli avvocati. I membri del team definiscono anche le azioni appropriate da sperimentare per risolvere i problemi identificati.
Replenishment Meeting settimanale: Ogni settimana, il team si riunisce per discutere le nuove richieste di sviluppo da parte dei clienti. Grazie a questa riunione, il team può decidere quali nuove pratiche mettere in lavorazione nel rispetto dei limiti al WIP, per mantenere il flusso di lavoro scorrevole senza sovraccaricare i membri del team.
Retrospettiva mensile: Ogni mese, il team svolge una retrospettiva (una forma semplificata di Service Delivery Review per un solo team), un incontro più approfondito in cui analizza i successi e le sfide del mese. Durante la retrospettiva, i membri del team discutono cosa ha funzionato bene e cosa può essere migliorato. Ad esempio, il team potrebbe accorgersi che alcune richieste dei clienti non sono state gestite in modo efficiente perché mancava una corretta comunicazione tra i vari interlocutori. Questo feedback permette al team di introdurre nuove pratiche per migliorare la comunicazione e ridurre i ritardi.

Benefici derivanti dall’applicazione della pratica ‘Implementa cicli di feedback’

Fornisce osservazioni e aggiustamenti empirici
Guida il cambiamento evolutivo
Consente di costruire servizi ‘Fit-for-purpose’ (idonei allo scopo)
Stabilisce una gestione coerente end-to-end dei flussi di lavoro
Incoraggia l’uso di metriche
Rende espliciti gli obiettivi e le finalità
Sviluppa unità e allineamento del team

Conclusioni

L’implementazione di cicli di feedback nel metodo Kanban è una pratica cruciale per garantire un miglioramento continuo, una maggiore efficienza e una migliore risposta alle esigenze del cliente. Attraverso riunioni strutturate e regolari, i team possono riflettere sui propri processi, identificare punti critici e apportare modifiche che portano benefici a lungo termine. In un mondo lavorativo in rapida evoluzione, la capacità di adattarsi e migliorare continuamente è una delle chiavi del successo, e i cicli di feedback rappresentano uno strumento fondamentale per raggiungere questo obiettivo.

An update on Personal Capacity Planning: a practice that boosts Kanban teams productivity

I have already introduced in a previous article the practice of Personal Capacity Planning, you can read my previous article here. In this article I’m explaining better how it works, how to get an aggregated view of the team capacity and how to use it to define the workflows WIP limits.

The Personal Capacity Planning practice helps the individuals and the team together to reflect on the fact that the workflow needs WIP limits because the production capacity of the team is limited, and this is because the capacity of each member of the team is limited. This is the reality.

Example of team capacity calculated on the basis of personal capacity

So I start the other way round, asking each member of the team to jot down a guess of their weekly capacity, as if it was a schedule forecast subdivided in slots. Typically then they ask if it is a schedule they have to follow and I invariably reply that no, it is not a schedule, it is only meant to reflect on how they use their time, and more important, to realise than if they don’t keep into account the physical limits to the time they can actually spend on the workflow (or each different workflows they are involved in), the system capability analysis they do e.g. in STATIK turns out to be pure and simple wishful thinking exercise.

I then ask them to aggregate the individual weekly capacity forecast into a team weekly capacity forecast and to start imagine how to split such capacity between the different workflows. Last step is to imagine what limits they need to put on each workflow WIP according to the capacity assigned to the same workflow, because they need to survive and they don’t want to work extra time every week, do they. It can be done within a Team Retrospective or a Flow Review and it comes up something as in the figure (example from IT team).

In my experience this practice has unlocked the use of WIP limits and after a while that they use it, people become glad of its introduction – and we have WIP limits and stable flows.

At higher maturity level I’m still using it in Service Delivery Reviews to help the teams to reflect on how to balance and re-balance workflows adjusting WIP limits as well as to support more advanced practices such as dynamic reservation systems, forecasting simulations and forecasting. It is important by the way to keep reminding the team and underline that it is not intended to be a schedule whatsoever and its purpose is to be a mean to reflect on the actual capability of the workflow system in order to set correct WIP limits.