Il cuore del controllo del rischio operativo: il valore del Flow nel metodo Kanban

Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi cambiamenti e incertezza, la capacità di un’organizzazione di dare valore ai propri clienti in modo rapido, prevedibile e sostenibile, mantenendo sotto controllo il rischio operativo, è fondamentale per il successo a lungo termine. Il metodo Kanban, con la sua enfasi sul valore del Flow (flusso), offre un approccio efficace per raggiungere questa capacità. Ma cosa significa esattamente Flow e perché è così cruciale?

Cos’è il Flow nel contesto del metodo Kanban?

In Kanban, il Flow si riferisce al movimento continuo e regolare degli elementi di lavoro attraverso un sistema, dalla loro richiesta iniziale fino alla consegna finale al cliente. Non si tratta solo di “fare le cose”, ma di assicurarsi che il lavoro si muova senza intoppi, ritardi o interruzioni. L’obiettivo principale della gestione del flusso è ottenere una creazione e consegna di valore per il cliente che sia veloce, fluida, sostenibile e prevedibile, minimizzando al contempo rischi e costi di ritardo.

I benefici trasformativi di un flusso ottimizzato

Un flusso efficace porta a numerosi vantaggi, sia a livello operativo che strategico:

  • Sollievo dal sovraccarico: molte organizzazioni sono afflitte dal sovraccarico di lavoro (muri), che porta a stress, bassa qualità e rilavorazioni. Implementando il Flow, si riduce la quantità di lavoro in corso (WIP), permettendo alle persone di concentrarsi su meno elementi e di completarli con maggiore qualità. Questo porta a un miglioramento della soddisfazione e del benessere del personale.
  • Maggiore prevedibilità e velocità di consegna: quando il lavoro fluisce senza interruzioni e accumuli eccessivi, i tempi di consegna (lead time) si riducono e diventano più prevedibili. Le organizzazioni che si concentrano sul Flow possono iniziare a soddisfare costantemente le aspettative dei clienti, costruendo fiducia e credibilità.
  • Miglioramento della qualità e riduzione delle rilavorazioni: un flusso più fluido significa meno interruzioni e cambi di contesto, il che si traduce in meno difetti e rilavorazioni.
  • Comprensione profonda del lavoro: la gestione del Flow richiede di identificare e visualizzare i tipi di domanda e come vengono elaborati, rendendo visibili impedimenti e ritardi. Questa trasparenza porta a una comprensione collettiva di come il lavoro viene svolto e dove possono essere apportati miglioramenti.
  • Migliore gestione del rischio e delle opportunità: un flusso prevedibile migliora la gestione del rischio offrendo un numero maggiore di opzioni a disposizione dei decisori. La prevedibilità permette infatti di posticipare le decisioni fino all’ultimo momento responsabile, quando si hanno più informazioni a disposizione. Questo riduce il rischio di lavorare su elementi che potrebbero essere scartati o diventare obsoleti.
  • Crescita dell’agilità organizzativa: Le organizzazioni che padroneggiano il Flow sviluppano la capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti delle esigenze dei clienti e delle condizioni di mercato. Questo è fondamentale per la resilienza e la sostenibilità a lungo termine.

Un percorso di evoluzione continua

Il percorso verso un flusso ottimizzato è un viaggio di evoluzione continua, non un cambiamento una tantum.

  • Nelle fasi iniziali dell’adozione del metodo Kanban, l’attenzione è spesso rivolta al sollievo dal sovraccarico a livello individuale o di team. I team iniziano a visualizzare il proprio lavoro e a impostare limiti semplici per concentrarsi sul completamento delle attività. In questa fase, le prestazioni possono variare, ma si inizia a percepire una maggiore consapevolezza del lavoro e una motivazione a migliorare.
  • Man mano che un’organizzazione progredisce, si concentra sullo sviluppo di una maggiore consistenza nei processi. Inizia a considerare il lavoro dal punto di vista del cliente e a vedere le proprie attività come servizi. Si sviluppa la capacità di coordinare il lavoro tra i diversi team che collaborano per fornire un servizio end-to-end. Vengono introdotte metriche più significative legate al flusso, come i tempi di consegna (lead time), e si inizia a gestire attivamente blocchi e rilavorazioni.
  • Le organizzazioni più evolute riescono a ottenere un flusso fluido su vasta scala, concentrandosi sul bilanciamento della domanda e della capacità e sulla gestione delle aspettative dei clienti. I clienti percepiscono che i servizi sono “adatti allo scopo” (fit-for-purpose) e affidabili. La collaborazione si estende tra team e con i clienti stessi.
  • Successivamente, le organizzazioni rafforzano la propria robustezza attraverso una gestione quantitativa del rischio e l’ottimizzazione economica del flusso. Le dipendenze complesse vengono gestite in modo dinamico e la prevedibilità del servizio raggiunge livelli elevati. Le decisioni sono sempre più basate su dati e analisi quantitative.
  • Le organizzazioni che continuano a perfezionare il loro Flow diventano nel tempo leader di mercato, capaci di anticipare le esigenze dei clienti e di innovare costantemente. La loro attenzione si sposta sulla capacità di mettere in discussione cosa fanno e come lo fanno, cercando la perfezione e l’eccellenza.
  • Infine, le organizzazioni più evolute raggiungono la capacità di reinventarsi completamente – persino il loro scopo e la loro identità – in risposta a stravolgimenti di mercato o cambiamenti drastici. Questa è la massima espressione di antifragilità e garantisce la sopravvivenza a lungo termine.

Pratiche per sviluppare il Flow

Per coltivare un flusso efficace, il metodo Kanban suggerisce l’implementazione di diverse pratiche:

  • Visualizzazione: rendere visibile il lavoro, le fasi del flusso, le policy e gli impedimenti (come blocchi o elementi divenuti obsoleti) è il primo passo per comprendere e migliorare il Flow. Le Kanban board, le card colorate e gli indicatori visivi sono strumenti essenziali per questo scopo.
  • Limitazione del lavoro in corso (WIP): impostare limiti al numero di elementi che possono essere “in lavorazione” in un dato momento previene il sovraccarico e incoraggia il completamento prima di iniziare nuovo lavoro. Questo trasforma un sistema “push” (a spinta) in un sistema “pull” (a chiamata), che accetta il lavoro solo quando c’è capacità produttiva disponibile.
  • Gestione esplicita delle policy: definire chiaramente le regole per la gestione del lavoro – come vengono accettate le richieste, quando un elemento può essere spostato alla fase successiva, o come vengono trattate le diverse classi di servizio – garantisce coerenza e promuove l’autonomia.
  • Implementazione di cicli di feedback: riunioni regolari come il Kanban Meeting, il Replenishment Meeting e le Service Delivery Review sono essenziali per riflettere sul Flow, identificare problemi e guidare il miglioramento continuo. Questi cicli permettono di adeguare il sistema in base alle osservazioni e ai dati raccolti.
  • Comprensione delle Classi di Servizio: utilizzare diverse classi di servizio (es. Expedite, Fixed Date, Standard, Intangible) in base al costo del ritardo associato agli elementi di lavoro, permette di gestire le priorità in modo strategico e di bilanciare le esigenze dei clienti con gli obiettivi economici dell’organizzazione.
  • Gestione delle dipendenze: riconoscere e gestire le dipendenze tra i diversi servizi o team è fondamentale per mantenere un Flow fluido, specialmente in sistemi complessi. Tecniche come i parking lot e le classi di dipendenza aiutano a mitigare i rischi di blocco.

Conclusione

Il Flow non è solo una componente del metodo Kanban; è la sua ragione d’essere. Concentrarsi sul Flow significa adottare una mentalità che privilegia la velocità di consegna, la prevedibilità e la capacità di soddisfare costantemente le esigenze dei clienti e degli stakeholder. Indipendentemente dalla fase di sviluppo in cui si trova un’organizzazione, la ricerca di un Flow sempre più fluido, efficiente e prevedibile è il percorso verso una maggiore resilienza, agilità e successo nel dinamico mondo del business.

Prossimo webinar

Per conoscere i concetti alla base del valore del Flow potete iscrivervi al webinar gratuito del prossimo 23 luglio alle ore 18:00 in collaborazione con Kanban University e Kanban+. Parlerò di come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Webinar: Mastering Predictability & Quality for Better Business Outcomes

Gestite i servizi professionali della vostra organizzazione e vi chiedete come affrontare le incertezze del lavoro quotidiano? Vi tovate spesso a fare previsioni che poi si rivelano inesatte, mettendo a rischio la puntualità e la soddisfazione dei clienti?

Partecipate al webinar gratuito in collaborazione con Kanban University e Kanban+ e scoprirete come il metodo Kanban può trasformare radicalmente il modo in cui gestite i vostri servizi, riducendo il rischio operativo e gli errori previsionali, e migliorando significativamente la prevedibilità e la qualità.

Il problema che affrontiamo insieme: molte organizzazioni si trovano di fronte a un rischio operativo, ovvero la possibilità che il lavoro richieda più tempo del previsto a causa di eventi interni o esterni. Spesso, quando ci viene chiesto quanto tempo ci vuole per evadere una richiesta, la risposta fornita è un numero singolo, vago, senza considerare la variabilità delle circostanze. Questo porta a previsioni poco affidabili e a un’elevata probabilità di ritardo.

Perché le vostre previsioni attuali potrebbero non funzionare: durante il webinar, esploreremo perché affidarsi a concetti come la media (più propriamente la mediana o cinquantesimo percentile) o il valore più frequente (moda) per fare previsioni è rischioso. Utilizzando la mediana, avreste il 50% di probabilità di essere in ritardo, e utilizzando invece la moda, questa probabilità sarebbe ancora più alta! Questo accade perché siamo tutti soggetti a bias cognitivi, come l’euristica della disponibilità, che ci porta ad adottare il valore più frequente senza renderci conto dei rischi inaccettabili che stiamo correndo.

La soluzione di Kanban: gestione del rischio e prevedibilità basata sui dati. Il webinar introdurrà al concetto di Lead Time, ovvero il tempo che ogni richiesta di lavoro (chiamata Work Item) impiega per essere completata. Scopriremo che il Lead Time non è un valore unico, ma una distribuzione di valori.

Vi guideremo attraverso:

  • Come misurare e visualizzare i Lead Time per ottenere una comprensione reale della variabilità del tuo lavoro.
  • Come utilizzare l’ottantacinquesimo percentile come valore previsionale, accettando un rischio di ritardo molto più contenuto (normalmente il 15%). Questo valore è comunemente adottato per i servizi, ma può essere diverso in funzione del rischio accettabile per il servizio.
  • L’importanza di limitare il lavoro in corso (WIP), una pratica fondamentale di Kanban che riduce il sovraccarico e migliora la prevedibilità dei tempi di consegna, facendo emergere i colli di bottiglia e aumentando l’efficienza del flusso.
  • Come il metodo Kanban, oltre a gestire il rischio operativo, è un approccio evolutivo e sostenibile che facilita l’adozione di pratiche che migliorano continuamente i modelli previsionali, stabilizzano i flussi di lavoro e portano a una migliore gestione del servizio.

Kanban: non solo per l’IT, ma per tutti i servizi professionali. Sebbene Kanban sia spesso associato al settore IT e si integri perfettamente con popolari framework di settore, ad esempio ITIL, la sua applicazione è universale. Kanban aiuta a gestire efficacemente le operazioni quotidiane (Enterprise Services Management) e funge da catalizzatore per la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni (Enterprise Services Transformation). La sua forza sta nel promuovere un cambiamento incrementale, senza imporre stravolgimenti drastici, ma lavorando con ciò che già esiste per far evolvere le pratiche organizzative.

A chi è rivolto questo webinar? Questo webinar è pensato per persone che vogliono rendere la loro attività più efficace, con servizi prevedibili e di alta qualità. Kanban è il punto di partenza ideale.

Cosa imparerete? Acquisirete una comprensione iniziale di come:

  • Migliorare la vostra capacità di fare previsioni accurate.
  • Gestire in modo più efficace il vostro flusso di lavoro.
  • Prendere decisioni basate su dati reali, non su intuizioni soggettive.

Non perdete l’opportunità di migliorare la prevedibilità e la qualità dei vostri servizi professionali!

Iscrivetevi ora al webinar gratuito, il prossimo 23 luglio alle ore 18:00.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il valore della Customer Awareness per l’eccellenza organizzativa

Nel percorso di miglioramento continuo di qualsiasi organizzazione, una delle leve per il successo e la sostenibilità è la profonda comprensione dei propri clienti. Il Metodo Kanban, con la sua enfasi sull’evoluzione guidata e sull’adattabilità, riconosce la Customer Awareness (che possiamo tradurre con ‘Consapevolezza del cliente’, anche se non rende pienamente il senso dell’inglese) non solo come un valore, ma come un catalizzatore fondamentale per la crescita e l’eccellenza.

Cosa significa davvero Customer Awareness?

La Customer Awareness va ben oltre la semplice conoscenza di chi sia il cliente. Significa comprendere non solo cosa ha richiesto il cliente, ma soprattutto perché lo ha richiesto e quali rischi aziendali sta gestendo. Questa intuizione profonda è cruciale per cogliere appieno le motivazioni alla base delle aspettative del cliente. Si tratta di sviluppare una comprensione esterna, empatizzando con l’ambiente e le circostanze in cui opera il cliente per prendere decisioni migliori e aumentare la sua soddisfazione.

Il percorso verso una cultura orientata al cliente

Nelle fasi iniziali del loro sviluppo evolutivo, le organizzazioni tendono a mostrare una scarsa consapevolezza delle reali esigenze dei clienti, concentrandosi principalmente sugli individui del team di lavoro e sui loro obiettivi personali, con livelli limitati di cooperazione e collaborazione. In questo contesto, le attività sono spesso guidate dalla logica del “fare” e del completamento delle proprie mansioni. Quando viene presa in considerazione, la relazione con il cliente è spesso vista come una responsabilità individuale — da affidare a un “referente preferito” interno all’organizzazione — piuttosto che come parte di un processo strutturato e affidabile a livello organizzativo.

Quando un’organizzazione inizia a evolversi e a formare piccoli gruppi collaborativi, emerge una prima forma di consapevolezza, solitamente centrata su una comprensione condivisa dell’identità del team, ovvero del “chi siamo noi” come gruppo. Solo in una fase successiva le organizzazioni iniziano a riconoscere in modo esplicito l’esistenza del cliente e l’importanza di rispondere in modo efficace alle sue esigenze. Questo rappresenta una svolta culturale fondamentale: i team iniziano a collaborare non solo tra loro, ma anche orientandosi verso un obiettivo comune — offrire al cliente il prodotto o servizio di cui ha realmente bisogno.

A questo punto, l’attenzione si sposta dalla semplice gestione delle attività interne alla gestione di elementi che hanno valore per il cliente. Si inizia a porre l’accento sul flusso di lavoro, piuttosto che sul semplice completamento dei compiti individuali. I clienti, a loro volta, possono iniziare a riporre fiducia in singoli manager che dimostrano di comprendere e gestire efficacemente le loro esigenze, ma questa fiducia non si estende ancora all’organizzazione nel suo insieme o ai suoi processi.

Man mano che l’organizzazione evolve, la Customer Awareness si trasforma in un più profondo valore di Customer Service. In questa fase, la soddisfazione del cliente diventa il motore unificante che trasforma team fino a quel momento scollegati in un’unica squadra coesa, guidata da uno scopo condiviso. La cultura smette di ruotare attorno ai singoli “eroi” e si orienta verso il principio che fare la cosa giusta per il cliente genera valore per tutti gli attori coinvolti.

Con l’evoluzione dell’organizzazione, si raggiunge il livello della Customer Intimacy: non ci si limita più a soddisfare le aspettative del cliente, ma si acquisisce una comprensione profonda del suo contesto, dei rischi che affronta e delle ragioni che lo hanno portato a scegliere proprio quel fornitore di servizi. Questa conoscenza approfondita consente di personalizzare prodotti e servizi in modo mirato, rafforzando la lealtà del cliente e generando un vantaggio competitivo sostenibile.

La Customer Awareness nelle pratiche Kanban

Il metodo Kanban offre strumenti e pratiche concrete per integrare e rafforzare la Customer Awareness:

  • Tipologie di lavoro riconoscibili dal cliente: le Kanban board e i relativi ticket dovrebbero riflettere direttamente le richieste del cliente. Chiunque all’interno del flusso di lavoro dovrebbe essere in grado di descrivere gli elementi di lavoro valorizzati dal cliente.
  • Cicli di feedback: riunioni periodiche come la Service Delivery Review e la Operations Review sono essenziali per riflettere sulle prestazioni del servizio rispetto alle aspettative del cliente e identificare opportunità di miglioramento. A livelli più avanzati, la presenza del cliente stesso a queste riunioni e nei Replenishment Meeting garantisce un allineamento diretto.
  • Metriche orientate al cliente: le metriche di prestazione chiave (KPI) dovrebbero essere basate sui criteri che i clienti utilizzano per scegliere un servizio, piuttosto che su indicatori interni o cosiddette ‘vanity metrics’. La misurazione del lead time dal punto di vista del cliente è un esempio chiave.
  • Definizione esplicita delle policy: stabilire criteri chiari per l’accettazione delle richieste e le classi di servizio basate sul costo del ritardo del cliente, aiuta a gestire le aspettative e a garantire che il lavoro venga trattato in linea con le priorità del cliente.

I benefici di una profonda Customer Awareness

Investire nella Customer Awareness porta a benefici tangibili per l’organizzazione:

  • Maggiore cooperazione e senso di scopo: fornisce ai team e agli individui un ‘obiettivo superiore’ che stimola la collaborazione oltre i confini delle singole unità organizzative.
  • Decisioni più consapevoli: una conoscenza approfondita del contesto del cliente consente di prendere decisioni meglio informate e di anticiparne le esigenze.
  • Affidabilità e prevedibilità: favorisce una maggiore coerenza nei risultati, rendendo il servizio più affidabile e rafforzando la fiducia del cliente.
  • Resilienza organizzativa: un’organizzazione fortemente orientata al cliente dimostra maggiore flessibilità e capacità di adattamento ai cambiamenti del mercato, essendo strutturata per rispondere efficacemente alle esigenze esterne.

Le sfide legate alla mancanza di consapevolezza del cliente

La mancanza di Customer Awareness può essere un freno significativo all’evoluzione di un’organizzazione. Se non si comprende appieno chi è il cliente e perché il suo lavoro è importante, l’organizzazione rischia di rimanere intrappolata in dinamiche frammentate, con metriche isolate, scarsa trasparenza sul valore percepito dal cliente e un’eccessiva dipendenza da “eroi” manageriali per raggiungere il successo. Questo può portare a un servizio inaffidabile e a clienti insoddisfatti.

Conclusione: costruire una cultura della consapevolezza del cliente

Per sviluppare una reale Customer Awareness, è fondamentale che la leadership promuova attivamente il valore del cliente. Questo implica favorire la condivisione delle informazioni relative al cliente, utilizzare il suo contesto come leva motivazionale per il lavoro quotidiano e garantire che le metriche di successo siano allineate alla sua soddisfazione.

In sintesi, la Customer Awareness non è solo una caratteristica delle organizzazioni più evolute, ma una condizione fondamentale per un miglioramento significativo e duraturo. È il motore che spinge l’azienda a superare il semplice “fare il lavoro” per dedicarsi davvero a “servire il cliente”, trasformando la consapevolezza in azione concreta e l’azione in successo sostenibile.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Le tre agende del metodo Kanban: guidare l’evoluzione organizzativa in tempi turbolenti

Nel panorama economico odierno, caratterizzato da rapidi mutamenti tecnologici, economici e sociali, le organizzazioni di servizi si trovano spesso a navigare in acque turbolente. L’abilità di evolvere positivamente, mantenendo la stabilità e la pertinenza, è diventata un imperativo per la continuità operativa a lungo termine. Il metodo Kanban, supportato dal Kanban Maturity Model (KMM), offre ai dirigenti aziendali una guida pragmatica per affrontare queste sfide, fondando il proprio approccio su tre agende interconnesse: la sostenibilità, l’orientamento al servizio e l’adattabilità.

Comprendere il contesto turbolento

I periodi di equilibrio organizzativo possono essere interrotti da eventi drammatici che, pur potendo essere preceduti da turbolenze, sono seguiti da caos e ulteriore instabilità, fino al raggiungimento di una “nuova normalità”. Una situazione di tensione può esistere anche in periodi di apparente stabilità, dove problemi latenti (spesso manifestati come inerzia o insoddisfazione) possono portare a una crisi significativa, come durante la crisi finanziaria del 2008.

In questi contesti, la resistenza umana al cambiamento è un fattore critico. Come osservato da Peter Senge, “le persone non resistono al cambiamento, resistono all’essere cambiate”. I cambiamenti drastici e strutturali sul posto di lavoro (nuovi ruoli, riorganizzazioni) possano generare ansia, stress e paura, portando a una forte opposizione. Gli approcci tradizionali, spesso aggressivi e focalizzati su cambiamenti radicali, possono mettere le persone in una situazione di crisi psicologica, mettendo in seria difficoltà anche le organizzazioni.

Il metodo Kanban, al contrario, adotta un approccio al cambiamento evolutivo e incrementale, che evita di provocare una crisi nelle persone. Questo lo rende particolarmente adatto per guidare le organizzazioni attraverso la turbolenza, minimizzando gli effetti dannosi e il turnover del personale.

Le tre agende di Kanban: una bussola per la leadership

Le tre agende di Kanban forniscono una struttura integrata per la crescita e la resilienza aziendale:

  1. L’agenda della sostenibilità: rivolta verso l’interno dell’organizzazione, questa agenda si concentra su tre obiettivi fondamentali, alleviare il sovraccarico di lavoro, migliorare la qualità dei risultati e sviluppare un autentico coinvolgimento professionale, sia nel contributo individuale che nella soddisfazione del cliente. Nei contesti meno strutturati, l’enfasi iniziale è posta sul sollievo dal sovraccarico per persone, team e flussi di lavoro, creando le condizioni per una maggiore qualità e prevedibilità del lavoro svolto. Il risultato è un ambiente professionale più sano, sostenibile e produttivo — condizione indispensabile per affrontare con efficacia le pressioni e le complessità esterne.
  2. L’agenda dell’orientamento al servizio: rivolta verso l’esterno, questa agenda si concentra sulla prestazione del servizio e sulla soddisfazione del cliente, promuovendo la capacità di mantenere gli impegni, rispettare le scadenze con affidabilità e prendere decisioni gestionali basate sulla fiducia reciproca. Nel Kanban Maturity Model (KMM), il ruolo del cliente viene reso esplicito a partire dal livello 2, mentre il livello 3 rappresenta il punto in cui le aspettative del cliente sono soddisfatte in modo costante e sostenibile. Questa agenda orienta l’organizzazione verso il valore percepito dal cliente, stimolando un miglioramento della prevedibilità del servizio e della fiducia esterna — due elementi essenziali per competere efficacemente in contesti di mercato instabili e ad alta variabilità.
  3. L’agenda dell’adattabilità: questa agenda ha uno sguardo orientato al futuro e si concentra sullo sviluppo della resilienza organizzativa e della competitività sostenibile. Lo fa attraverso la capacità di fare promesse credibili e mantenibili e di guidare consapevolmente la strategia e il posizionamento dell’impresa nel tempo. È l’agenda che abilita le organizzazioni a diventare anti-fragili: capaci non solo di resistere alle pressioni esterne, ma di evolversi e rafforzarsi proprio in risposta agli stress ambientali. Questa prospettiva si manifesta pienamente solo nei livelli più evoluti di strutturazione organizzativa, dove diventa possibile una reinvenzione profonda dell’identità e dello scopo aziendale.

Come le agende supportano i dirigenti nell’evoluzione

L’integrazione di queste tre agende, guidata dal KMM, offre ai dirigenti e ai decisori aziendali una strategia robusta per l’evoluzione organizzativa in contesti turbolenti:

  • Cambiamento evolutivo, non radicale: fin dalla sua origine, il metodo Kanban adotta un approccio incrementale e adattivo al miglioramento dell’agilità organizzativa, in netto contrasto con i cambiamenti drastici e imposti tipici di altre metodologie. Questa via evolutiva, più rispettosa delle dinamiche umane, evita traumi organizzativi e resistenze psicologiche, rendendo il cambiamento più sostenibile e più facile da radicare nel tempo. In particolare, nelle organizzazioni meno strutturate, un approccio graduale e contestuale aumenta significativamente le probabilità di successo, rispetto a trasformazioni radicali avviate attraverso grandi iniziative di transizione.
  • Prevenzione delle crisi: anziché aspettare una crisi conclamata per avviare il cambiamento, Kanban promuove un intervento proattivo durante i periodi di stabilità, quando i problemi latenti possono essere affrontati con maggiore lucidità. Le agende del metodo supportano l’emersione e la risoluzione di insoddisfazioni e ostacoli operativi — come il sovraccarico di lavoro o le inefficienze nel flusso — trasformando l’inerzia organizzativa in spinta al miglioramento.
  • Costruire resilienza e adattabilità: Il metodo Kanban, attraverso le sue agende, favorisce lo sviluppo di resilienza strategica, operativa e individuale. Questo percorso comprende transizioni culturali e organizzative fondamentali: dalla burocrazia alla dinamicità emergente, dalla formalizzazione alla personalizzazione, dall’efficienza all’affidabilità e dal profitto alla ricerca di significato. Il modello contribuisce a sviluppare una maggiore sensibilità al contesto esterno e una tolleranza costruttiva verso nuove idee — tratti distintivi delle organizzazioni davvero resilienti. Nei contesti più strutturati, il KMM abilita la capacità di mettere in discussione in modo critico il come, il cosa, il perché e il per chi si lavora, una competenza chiave per la reinvenzione continua e la sopravvivenza nel lungo termine.
  • Decisioni basate sui dati e sul feedback continuo: le agende incoraggiano un uso sistematico di metriche e cicli di feedback, attraverso le cosiddette ‘Cadenze Kanban’ — come il Kanban Meeting, il Service Delivery Review e l’Operations Review. Questi momenti strutturati abilitano un’auto-valutazione onesta e una comprensione quantitativa della performance, fornendo ai decisori le informazioni necessarie per prendere decisioni consapevoli e adattarsi con rapidità ai cambiamenti del contesto.
  • Promuovere la leadership a ogni livello: Kanban promuove la leadership diffusa, incoraggiando atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione — dalla proattività individuale alla capacità di mobilitare e ispirare il gruppo. Questo approccio distribuisce responsabilità e potere decisionale, rendendo l’organizzazione più resiliente, adattabile e meno dipendente da singole figure carismatiche o ‘manager eroi’.
  • Cambiamento duraturo: Kanban è progettato per garantire che il cambiamento culturale e l’adozione di nuove pratiche si consolidino e perdurino nel tempo, anche in presenza di turnover del personale. Le agende, i valori espliciti e i criteri decisionali fungono da guida, supportando un’evoluzione profonda e sostenibile che si radica saldamente nella cultura organizzativa.

Conclusione

In conclusione, le tre agende di Kanban – sostenibilità, orientamento al servizio e adattabilità – non sono solo principi teorici, ma una guida pratica per i dirigenti che desiderano condurre le loro organizzazioni di servizi verso un’evoluzione positiva in un ambiente sempre più turbolento. Adottando questo approccio sistemico e allo stesso tempo umano al cambiamento, le organizzazioni possono non solo resistere agli shock, ma anche emergere più forti, più agili e con una maggiore probabilità di successo a lungo termine.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Enterprise Services Management & Transformation: Kanban come motore di resilienza e trasformazione

Sono appena rientrato dal Kanban Leadership Retreat organizzato dalla Kanban University a Bilbao, un’esperienza intensa e ricca di stimoli, che ha riunito professionisti ed esperti da tutto il mondo, accomunati dalla passione per l’applicazione e l’evoluzione del metodo Kanban. Una delle riflessioni centrali emerse, analizzando il contesto attuale attraverso un noto modello di Gartner, riguarda la duplice sfida che le organizzazioni devono affrontare costantemente: da un lato, gestire con efficienza le operazioni quotidiane (Run the Business), dall’altro, evolvere e innovare per restare competitive (Change the Business). Tenere in equilibrio queste due dimensioni è oggi più che mai cruciale, soprattutto in ambienti turbolenti e ad alta incertezza.

Il metodo Kanban si distingue come un approccio efficace e versatile, offrendo una via pragmatica ed evolutiva per affrontare entrambe queste dimensioni nel mondo dei servizi professionali, portando a una maggiore agilità e resilienza aziendale, non solo per l’Enterprise Services Management — gestione operativa quotidiana delle attività, per la quale è forse più noto — ma anche come catalizzatore per l’Enterprise Services Transformation — la trasformazione e l’evoluzione strategica delle organizzazioni. La sua forza risiede nella capacità di promuovere un cambiamento evolutivo, sostenibile e incentrato sui risultati.

Kanban per l’Enterprise Services Management (Run the Business)

Run the Business riguarda l’efficacia operativa, la prevedibilità e la qualità nella fornitura di servizi esistenti. Il metodo Kanban, nella sua essenza, si concentra sulla gestione efficace dei servizi e del flusso di lavoro, mirando a un’erogazione rapida, fluida, sostenibile e prevedibile del valore per il cliente, minimizzando rischi e costi di ritardo.

  1. Visualizzazione del lavoro e del flusso: una delle pratiche generali di Kanban è la visualizzazione. Le Kanban board rendono visibile il lavoro in corso, lo stato di avanzamento, gli elementi bloccati e le scadenze. Questo aiuta a identificare gli impedimenti e a prendere decisioni informate.
  2. Limitazione del Lavoro in Corso (WIP): limitare il WIP è cruciale per ridurre il sovraccarico di individui e sistemi, migliorare la prevedibilità dei tempi di consegna e far emergere i colli di bottiglia. Promuove i sistemi ‘pull’ (‘a chiamata’), incoraggiando il completamento delle attività prima di iniziarne di nuove, aumentando l’efficienza del flusso.
  3. Esplicitazione delle policy: rendere esplicite le policy di lavoro definisce regole chiare per la gestione del lavoro, come le priorità, le condizioni per la presa in carico e il completamento delle attività. Questo porta a una maggiore chiarezza, riduce l’ambiguità e facilita il consenso all’interno dell’organizzazione.
  4. Cicli di Feedback (cadenze Kanban): Kanban introduce un set di cadenze o riunioni di revisione periodiche, come il Team Kanban Meeting (quotidiano), il Replenishment Meeting, la Service Delivery Review, la Risk Review e la Operation Review. Questi cicli di feedback consentono l’osservazione empirica e l’adeguamento continuo di policy e processi, sono la vera catena di trazione di un sistema Kanban. Ad esempio, la Operation Review si concentra sulle interazioni tra servizi e sulle dipendenze, promuovendo il miglioramento continuo tra unità di business.
  5. Orientamento al servizio e al cliente: Kanban promuove una visione dell’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti. L’obiettivo è comprendere e soddisfare le esigenze e le aspettative del cliente, con un forte focus sulla ‘idoneità allo scopo‘ (fitness-for-purpose) del prodotto o servizio. Ciò implica una chiara definizione dei tipi di lavoro in base alle richieste dei clienti e la gestione dell’intero flusso di valore dalla richiesta del cliente alla consegna.
  6. Ruolo dei manager: in Kanban il ruolo dei manager si evolve da quello di gestori di risorse a quello di responsabili del sistema di lavoro. l loro focus si sposta sulla definizione e il miglioramento delle policy, sulla facilitazione dei meccanismi di feedback e sull’incoraggiamento della collaborazione e della sperimentazione. Questo nuovo orientamento rafforza l’agilità dell’organizzazione, rendendo i manager abilitatori del cambiamento piuttosto che semplici esecutori di controllo. Ruoli specifici come il Flow Manager, il Delivery Manager e il Demand Manager emergono per garantire un flusso di lavoro efficiente e la soddisfazione del cliente.
  7. Gestione del rischio e migliori risultati economici: il Kanban Maturity Model (KMM) integra la gestione del rischio attraverso tecniche come le classi di servizio, l’allocazione della capacità e l’analisi del costo del ritardo. Questo permette decisioni sofisticate su selezione, sequenziamento e pianificazione del lavoro, portando a risultati economici superiori e maggiore prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate sono in grado di prevedere le dipendenze e gestirle in modo proattivo.
  8. Processo decisionale basato sui dati: Kanban incoraggia la raccolta e l’analisi di dati relativi al flusso, come il lead time, il throughput e l’efficienza del flusso, utilizzando previsioni probabilistiche. Questo supporta decisioni informate e la capacità di anticipare le esigenze future.
  9. Classi di servizio: permettono di gestire diversi tipi di lavoro in base al costo del ritardo, come richieste urgenti, a data fissa o elementi standard. Questo permette di soddisfare le diverse esigenze dei clienti e dei segmenti di mercato.
  10. Gestione delle dipendenze: sebbene le dipendenze non possano essere eliminate, Kanban riduce l’overhead della loro gestione mediante l’impiego di tecniche visive e classi di gestione delle dipendenze basate sul costo del ritardo.

Kanban per l’Enterprise Services Transformation (Change the Business)

Change the Business implica la capacità di un’organizzazione di adattarsi, innovare e migliorare continuamente. Il metodo Kanban e il Kanban Maturity Model (KMM) offrono una roadmap per la trasformazione organizzativa, che facilita il cambiamento evolutivo con minima resistenza.

  1. Cambiamento evolutivo vs. radicale: a differenza di molti approcci che propongono cambiamenti strutturali e radicali, Kanban promuove una trasformazione incrementale, iniziando da ciò che si fa attualmente e rispettando ruoli e responsabilità esistenti. Questo approccio riduce la resistenza al cambiamento, poiché evita di minacciare l’identità o lo status degli individui. L’obiettivo è creare una spinta interna al cambiamento che si radichi e persista nel tempo.
  2. Kanban Maturity Model (KMM): il KMM costituisce una ‘guida’ e una ‘tabella di marcia’ che classifica oltre 150 pratiche in sette livelli di maturità organizzativa. Aiuta le organizzazioni a evitare errori comuni come il ‘plateau della presunta eccellenza’ (fermarsi a un’adozione superficiale) o l’eccessiva ambizione, che porta a tentare cambiamenti troppo complessi prematuramente. Fornisce una guida chiara su quali pratiche introdurre, in quale successione e con minore resistenza, o quali possano costituire un ‘fattore di stress’ sufficiente per promuovere un miglioramento antifragile.
  3. Cultura e valori: il KMM pone la cultura al centro della trasformazione. Sottolinea l’importanza di valori come la trasparenza, la fiducia, il rispetto, la collaborazione e la leadership a tutti i livelli. Il cambiamento culturale è guidato da questi valori espliciti, che vengono sostenuti dall’adozione di pratiche specifiche. I filtri decisionali sono uno strumento pragmatico per integrare i valori nella cultura aziendale.
  4. Stressor e meccanismi di riflessione: Il KMM riconosce che la trasformazione evolutiva richiede un ‘stressor‘ (un problema riconosciuto) e un ‘meccanismo di riflessione‘ (come le cadenze Kanban) per catalizzare l’azione e la discussione. Le pratiche di transizione nel KMM sono spesso progettate per fungere da stressor, coinvolgendo le persone emotivamente senza causare crisi.
  5. Costruzione della resilienza: la resilienza, ovvero la capacità di resistere e riprendersi dopo eventi negativi inattesi, è un obiettivo chiave della trasformazione guidata dal KMM. Il modello promuove la resilienza attraverso la sensibilità al contesto, la tolleranza verso nuove idee, lo sviluppo della leadership a tutti i livelli e uno spostamento dall’efficienza alla prevedibilità. Le organizzazioni maggiormente strutturate diventano antifragili, ovvero capaci di mutare e reinventarsi in risposta allo stress ambientale.
  6. Evoluzione dei ruoli: la flessibilità del metodo Kanban consente l’evoluzione dei ruoli e delle responsabilità senza la necessità di riorganizzazioni radicali. Invece di imporre nuovi titoli di lavoro, si incoraggiano le persone a assumere nuove responsabilità e a sviluppare nuove competenze. Questo approccio si allinea con il principio di aiutare le persone a ‘diventare una versione migliore di se stessi’ piuttosto che imporre loro una nuova identità.
  7. Leadership a ogni livello: Kanban incoraggia atti di leadership a tutti i livelli dell’organizzazione, non solo al vertice. Questo democratizza il cambiamento e lo accelera. La visibilità fornita da Kanban consente a tutte le parti interessate di vedere gli effetti delle proprie azioni o inazioni, promuovendo la collaborazione. Rendendo le policy esplicite e migliorando la trasparenza, Kanban aumenta il livello di fiducia e di capitale sociale all’interno dell’organizzazione.
  8. STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban): è un approccio strutturato in 8 passi per introdurre Kanban, che aiuta a comprendere il contesto attuale del servizio, le fonti di insoddisfazione, la domanda, la capacità e a progettare un sistema Kanban su misura.
  9. Discovery Kanban (Upstream Kanban): questo aspetto di Kanban si concentra sullo sviluppo di idee e sulla gestione delle opzioni prima di impegnarsi a fare il lavoro. È fondamentale in un futuro incerto, poiché consente alle aziende di ridurre i rischi con lo sviluppo di molte idee aggiuntive alternative, gestendo efficacemente il flusso di idee e opzioni nella fase di scoperta e ideazione.

L’interconnessione di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation

Kanban non separa le attività di Enterprise Services Management e Enterprise Services Transformation, piuttosto, le intreccia. Lo stesso approccio che permette di gestire in modo efficiente le operazioni quotidiane fornisce anche il meccanismo per la trasformazione continua. I cicli di feedback e la visione orientata ai servizi consentono all’organizzazione di allineare l’esecuzione operativa con l’adattamento strategico. Ad esempio, l’Operations Review, un’attività tipicamente di Run the Business, è anche un catalizzatore per il cambiamento, identificando i problemi di dipendenza e le opportunità di miglioramento a livello di sistema.

L’Enterprise Services Planning: il Material Requirements Planning (MRP) per il mondo dei servizi professionali

Proprio per questa sua caratteristica di integrare l’Enterprise Services Management e l’Enterprise Services Transformation, il metodo Kanban funge da approccio fondamentale per l’Enterprise Services Planning (ESP), per gestire vaste reti di servizi interdipendenti all’interno di un’intera organizzazione. L’ESP permette l’applicazione del metodo Kanban a una scala organizzativa molto ampia, in particolare all’interno di reti di potenzialmente centinaia di servizi interdipendenti. Invece di pianificare i singoli elementi di lavoro, l’ESP si concentra sulla progettazione e l’evoluzione di un intero ecosistema di sistemi Kanban per fornire valore in modo prevedibile, rispettando le aspettative del cliente. Questo approccio considera l’organizzazione come un’architettura orientata ai servizi, dove ogni servizio può essere gestito con Kanban in modo indipendente e poi interconnesso attraverso meccanismi di feedback.

Gli aspetti chiave in cui l’ESP sfrutta i principi Kanban includono:

  • Scalabilità: l’ESP scala Kanban applicando i suoi principi a ogni servizio all’interno della rete, riconoscendo che gli approcci orientati ai servizi sono in gran parte indipendenti dalla scala.
  • Gestione delle dipendenze: l’ESP offre indicazioni specifiche e pratiche avanzate per la gestione delle dipendenze in grandi imprese, un’area in cui i metodi tradizionali spesso incontrano difficoltà a causa dei vincoli di tempo. Questo include concetti come i sistemi dinamici per riservare la capacità produttiva, che si basano sulle classi di servizio e di prenotazione della capacità.
  • Previsione avanzata e triage: l’ESP utilizza metodi di previsione sofisticati come la previsione per classi di riferimento e le simulazioni Monte Carlo. Incorpora anche le Triage Tables, che estendono le classi di servizio di Kanban per aiutare le organizzazioni a decidere quale lavoro svolgere “ora, più tardi o per nulla” in base al probabile costo del ritardo.
  • Maturità organizzativa: l’ESP non si limita a migliorare le prestazioni locali, ma fornisce soluzioni complete per la gestione delle dipendenze a livello aziendale e per l’agilità complessiva del business. Supporta la leadership e il processo decisionale a ogni nodo della rete, guidato dai valori e dai principi di Kanban.

Conclusione

Il metodo Kanban è un approccio completo che permette alle aziende di operare con maggiore efficienza e prevedibilità (Enterprise Services Management) e, allo stesso tempo, di evolvere e adattarsi a un ambiente in continua trasformazione (Enterprise Services Transformation). La sua enfasi sulla trasformazione evolutiva, sulla trasparenza, sulla gestione del flusso e sulla leadership a tutti i livelli lo rende uno strumento estremamente potente per l’agilità aziendale a larga scala, andando oltre i singoli team per ottimizzare l’intero ecosistema di erogazione dei servizi delle organizzazioni.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il metodo Kanban e l’H-Factor: coltivare il fattore umano nell’era dei progetti digitali

La nostra vita, sia personale che professionale, è costantemente intessuta di progetti, dal piccolo traguardo quotidiano alla grande impresa che segna una svolta. Al centro di ogni progetto, indipendentemente dalla sua scala o dalla crescente pervasività di tecnologie emergenti come l’intelligenza artificiale e la realtà virtuale, c’è e ci sarà sempre il “Fattore Umano”. In questa nuova era, caratterizzata da complessità e rapidi cambiamenti, la capacità e le competenze delle persone assumono un valore ancora maggiore. Donne e uomini di talento sono chiamati a fare la differenza, contribuendo in modo decisivo al successo dei progetti.

Come possiamo, dunque, valorizzare al meglio questo insostituibile “Fattore Umano” e supportarne la crescita in un contesto sempre più digitale e orientato ai progetti?
Se ne parla domani, venerdì 13 giugno, a Bari al PMI Forum.

In questo articolo voglio evidenziare come il metodo Kanban si riveli una leva strategica e operativa potentissima proprio per lo sviluppo umano e professionale, grazie al suo solido impianto valoriale e al suo approccio evolutivo.

Kanban: non solo strumenti, ma valori per le persone

Il metodo Kanban è basato su principi e valori che vanno oltre la mera ottimizzazione dei processi. È un approccio che pone l’attenzione sulle persone e incoraggia la collaborazione. I valori culturali, in particolare come definiti nel Kanban Maturity Model (KMM), non sono concetti astratti, ma principi guida che plasmano il comportamento e la cultura organizzativa, fondamentali per l’evoluzione.

I valori del metodo Kanban hanno un impatto diretto sulla crescita e sulla valorizzazione del “Fattore Umano”. Alcuni di questi li ho esplorati più a fondo nei miei ultimi articoli:

  1. Rispetto (Respect): rispettare le persone nel metodo Kanban significa riconoscere le loro competenze, condizioni e responsabilità. Implica creare un ambiente che permetta loro di esprimere il proprio potenziale, fornendo formazione, risorse, strumenti, tempo, spazio e regole chiare. Le persone hanno bisogno di conoscere il loro scopo, come contribuire e quali risultati sono attesi, per sviluppare autonomia, padronanza e un forte senso di significato nel lavoro. Questo valore si traduce anche nella gestione del carico di lavoro, riducendo il sovraccarico (Muri) e l’irregolarità (Mura) nel flusso, pratiche che migliorano la concentrazione, riducono lo stress e aumentano la qualità della vita lavorativa. L’approccio evolutivo di Kanban, che evita cambiamenti traumatici e parte da ciò che esiste, è anch’esso una manifestazione del rispetto per le persone e la loro identità.
  2. Achievement (Raggiungimento dei risultati): la consapevolezza di raggiungere risultati è fondamentale per la realizzazione personale. Kanban valorizza i piccoli successi e i passi avanti compiuti, contribuendo a rafforzare la resilienza. La visualizzazione del lavoro completato su una Kanban board individuale può diventare una ‘bacheca dei trofei’, un riconoscimento personale che motiva. Nelle organizzazioni più mature, l’achievement evolve da valore privato a valore sociale e riconosciuto, attraverso indicatori visivi, celebrazioni, riconoscimento formale e narrativa organizzativa. Questo valore è un elemento culturale fondamentale per far progredire l’organizzazione.
  3. Trasparenza (Transparency): la trasparenza è un valore fondamentale e una pratica abilitante nel metodo Kanban. Attraverso la visualizzazione del lavoro, delle policy, dei rischi e delle aspettative, Kanban garantisce una comprensione condivisa, facilitando il processo decisionale, la collaborazione e la condivisione della conoscenza. Rende visibile ciò che sarebbe altrimenti invisibile. Policy esplicite migliorano la fiducia nell’organizzazione, creando condizioni per la responsabilizzazione. La trasparenza sui dati e sulle performance permette decisioni basate su fatti concreti, non su percezioni soggettive. Soprattutto, la trasparenza in Kanban favorisce lo sviluppo dell’empatia. Vedere il flusso, i blocchi, le tensioni, i rischi non solo fa comprendere, ma fa anche “sentire” le dinamiche del sistema, creando una consapevolezza condivisa. Sebbene la trasparenza possa incontrare resistenze legate al controllo delle informazioni, condividere il maggior numero possibile di informazioni è essenziale per rafforzare l’affidabilità organizzativa.
  4. Collaborazione (Collaboration): Kanban promuove attivamente la collaborazione. È un valore culturale esplicito essenziale per l’evoluzione organizzativa. Dalle board individuali aggregate che mostrano il lavoro di più persone, facilitando l’aiuto reciproco, si passa alla cooperazione tra team per offrire un servizio al cliente. La visualizzazione, i cicli di feedback (cadenze), le policy esplicite, l’orientamento ai servizi e la cultura Kaizen (miglioramento continuo) sono tutte pratiche che alimentano la collaborazione. Gestire il lavoro, non le persone, sposta il focus e incoraggia i team a collaborare per far progredire il flusso.
  5. Leadership e Responsabilità (Leadership and Accountability): Kanban incoraggia atti di leadership a tutti i livelli, non solo ai vertici gerarchici. La leadership è vista come un atto, un’azione, che si manifesta nella capacità di ispirare gli altri all’azione attraverso esempio, parole e riflessione. Questo è intrinsecamente legato alla responsabilità: chiunque agisca per migliorare o risolvere un problema si assume una responsabilità. La leadership è necessaria a tutti i livelli per il miglioramento continuo. La responsabilità dei leader è quella di catalizzare discussioni e spingere all’azione per affrontare le sfide. Una mancanza di leadership è spesso dovuta a una mancanza di responsabilità. Kanban promuove una cultura di accountability, dove gli individui sono responsabili delle proprie azioni e dei risultati collettivi. Leader e individui sono incoraggiati ad assumersi la responsabilità in prima persona, agendo con affidabilità e accettando rischi (“skin in the game“). Anche i ruoli formali di leadership, come i manager, hanno la responsabilità di guidare il miglioramento continuo del flusso.
  6. Scopo (Purpose): La definizione e condivisione di uno scopo chiaro e condiviso è uno strumento concreto ed efficace per responsabilizzare e alimentare la leadership a tutti i livelli. Fornisce il “senso” necessario affinché le persone si sentano abilitate ad agire da leader e a migliorare attivamente il sistema. Lo scopo guida il comportamento, orienta le decisioni e responsabilizza. È la base per atti di leadership distribuita e un antidoto alla mentalità vittimistica.

Kanban: una leva strategica e operativa per i progetti e la crescita umana

Se i modelli di Project Management tradizionali vedono i progetti come unici e irripetibili, un’analisi Kanban rivela che la maggior parte delle attività progettuali aziendali è in realtà standardizzabile e ripetibile, riconducibile a schemi produttivi come la produzione in linea o a lotti. Proprio perché molte attività non sono uniche, Kanban si rivela efficace per ottimizzare il flusso di lavoro. Il Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM) estende l’applicazione di Kanban alla gestione di progetti complessi, basandosi su pensiero sistemico, gestione del flusso e una cultura collaborativa orientata allo scopo.

In questo contesto progettuale, dove tecnologia e processi avanzano rapidamente, Kanban non solo offre strumenti operativi per migliorare l’efficienza, ridurre i tempi di consegna e minimizzare gli sprechi, ma diventa una leva strategica per valorizzare e far crescere il “Fattore Umano”:

  • Permette di applicare concretamente i concetti teorici nella realtà quotidiana.
  • Aiuta a visualizzare i processi, a gestire e dare priorità al lavoro, e a vedere le fasi con chiarezza, superando difficoltà comuni.
  • Contribuisce a rendere visibili i flussi di valore, individuare inefficienze e migliorare la capacità di risposta.
  • Grazie al suo approccio evolutivo e incrementale, permette di iniziare dal basso, osservando il lavoro reale dei team e applicando gradualmente i principi e i framework come riferimento e Kanban come strumento quotidiano di evoluzione organizzativa.
  • Evita rotture traumatiche che minaccerebbero l’identità delle persone.
  • Fornisce i meccanismi di feedback (cadenze) essenziali per coordinare e migliorare continuamente il modo di lavorare, fungendo da vero meccanismo di trazione per un sistema Kanban. Questi momenti di riflessione sono cruciali per tradurre l’insoddisfazione in azione, catalizzata dalla leadership.
  • Combatte la sindrome del “plateau della presunta eccellenza”, che si verifica quando le organizzazioni si fermano dopo i successi iniziali legati soprattutto al benessere del team, non affrontando barriere più profonde di natura culturale e sociologica. Il KMM fornisce una roadmap per superare questo stallo e sbloccare benefici più significativi, richiedendo consapevolezza e la disponibilità ad affrontare queste barriere.

Conclusione

In un mondo di progetti sempre più permeato dalla tecnologia, le capacità umane di leadership, responsabilità, collaborazione, empatia e orientamento allo scopo, supportate da una trasparenza basata sui dati e da un rispetto per l’individuo e il suo lavoro, diventano gli elementi distintivi che permettono al talento di fare la differenza. Kanban, fornendo un framework operativo che incarna questi valori e promuove un cambiamento evolutivo, diventa uno strumento potente per coltivare l’”H-Factor”, garantendo che le persone non siano relegate a meri esecutori in sistemi gestiti dalla tecnologia, ma rimangano al centro, guidando l’innovazione e il successo dei progetti.

Attraverso Kanban, il “Fattore Umano” è abilitato a prosperare, non solo gestendo i progetti in un’era digitale, ma guidandoli con intelligenza, empatia e scopo.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Dalla formazione ITIL4 alla pratica quotidiana: il valore di un percorso di coaching Kanban

Nel mio lavoro di formatore per E-quality Italia, mi capita spesso di tenere corsi di ITIL 4, soprattutto a livello Foundation, che continuano a suscitare grande interesse da parte delle aziende italiane. Una delle domande che più frequentemente emergono durante questi incontri è tanto semplice quanto essenziale: “Come possiamo applicare concretamente nella nostra realtà aziendale quello che stiamo imparando?”

Questa domanda, pur nella sua apparente semplicità, tocca il cuore del valore formativo: trasformare concetti e framework teorici in strumenti utili per affrontare il lavoro quotidiano. In questa prospettiva, una delle risposte più efficaci – a mio avviso – è l’applicazione del metodo Kanban come leva operativa per dare concretezza ai concetti di ITIL.

Il punto di vista di ITIL 4 sul metodo Kanban

ITIL 4 nasce con l’intento di fornire un quadro di riferimento strutturato per la gestione dei servizi IT, con un’attenzione particolare alla co-creazione di valore tra chi eroga e chi utilizza i servizi. Per realizzare tale obiettivo, le organizzazioni devono imparare a migliorare continuamente i propri processi e i flussi di lavoro. È proprio qui che il metodo Kanban si rivela uno strumento operativo essenziale.

Nel materiale didattico ufficiale di ITIL 4, Kanban viene menzionato come possibile approccio per supportare la filosofia Lean. In particolare, Kanban viene descritto come un adattamento del pensiero Lean alle attività di knowledge work, cioè al lavoro concettuale e basato sulla conoscenza, tipico dell’ambiente IT. Il framework ITIL 4 identifica Kanban come utile laddove vi sia difficoltà a gestire e a dare priorità al lavoro, oppure a visualizzare con chiarezza le fasi di un processo.

Dove ITIL beneficia maggiormente di Kanban

In questo contesto, Kanban viene proposto come soluzione semplice e a basso rischio, che può aiutare le organizzazioni a migliorare l’efficienza, visualizzare i processi in corso, limitare il lavoro simultaneo (WIP – Work In Progress), gestire il flusso delle attività e rilevare eventuali blocchi o colli di bottiglia. Tutti elementi che contribuiscono a rendere più fluido e prevedibile il funzionamento dei team. È una proposta che si allinea al principio guida di ITIL “Keep it simple and practical” (Mantenere semplicità e praticità).

Secondo ITIL, il valore per il cliente è generato attraverso i cosiddetti value stream, i flussi di valore che attraversano le varie attività e componenti del sistema dei servizi. In questo senso, Kanban rappresenta uno strumento concreto per rendere visibili tali flussi, individuare inefficienze, ridurre gli sprechi e migliorare la capacità di risposta del sistema. Per questo motivo, Kanban può contribuire efficacemente a tutte le attività della service value chain, come la pianificazione, la progettazione e transizione, la realizzazione e la messa in esercizio dei servizi, il supporto e, naturalmente, il miglioramento continuo.

Una visione condivisa: ITIL e Kanban parlano una lingua simile

Sebbene la rappresentazione che ITIL offre di Kanban sia piuttosto semplificata – il metodo Kanban è in realtà molto più ricco e articolato – l’integrazione tra i due non è solo possibile, ma del tutto coerente e naturale. Entrambi si ispirano ai principi del pensiero Lean e al Toyota Production System. Ne condividono le radici teoriche, i valori e l’approccio sistemico al lavoro.

Il metodo Kanban si basa su alcune pratiche generali che risultano coerenti con i principi ITIL: visualizzare il lavoro, limitare il lavoro in corso, gestire attivamente il flusso, rendere esplicite le regole di gestione, introdurre cicli di feedback e promuovere il miglioramento continuo attraverso la sperimentazione e la collaborazione.

Il vero potere del metodo Kanban risiede nell’adozione sistemica di queste pratiche, nella gestione attiva dei flussi di lavoro e nella capacità di adattarsi dinamicamente alle esigenze del sistema. È in questa prospettiva che Kanban diventa uno strumento strategico, non solo operativo, per applicare ITIL.

Come usare concretamente Kanban per applicare ITIL

Arrivati a questo punto, sorge però spontanea un’altra domanda: “Ma quindi, in pratica, come si fa?”. La risposta passa da un confronto tra l’approccio strutturato di ITIL e la natura evolutiva di Kanban.

Mentre ITIL propone un modello organico, con ruoli definiti e processi strutturati, difficili da introdurre in un’organizzazione, Kanban suggerisce un’evoluzione graduale, senza imporre cambiamenti drastici iniziali. Non richiede di cambiare i ruoli esistenti, ma lavora con ciò che c’è, facilitando l’evoluzione naturale delle pratiche organizzative.

Dalla mia esperienza, la chiave è quindi partire dal basso: individuare un team reale, osservare il suo modo di lavorare e iniziare ad applicare i principi e le pratiche di Kanban ai suoi flussi attuali. In questo modo, ITIL rimane lo sfondo di riferimento, un benchmark con cui confrontarsi, mentre Kanban diventa il vero strumento quotidiano per far evolvere l’organizzazione di servizi.

Per questo motivo, nel mio lavoro accompagno le organizzazioni a partire da ciò che già fanno, utilizzando ITIL e altri framework non come prescrizioni rigide, ma come linee guida per aiutare a individuare i work item, a definire delle policy di servizio, stabilire cadenze operative e strutturare cicli di feedback, facendo leva sul metodo Kanban.

In sostanza, ITIL fornisce la cornice concettuale, ma è attraverso l’approccio pragmatico ed evolutivo di Kanban che possiamo muoverci, passo dopo passo, verso un’implementazione efficace e sostenibile di servizi migliori.

Conclusione

L’adozione combinata di ITIL e Kanban offre una risposta concreta a chi si chiede come portare nella pratica i concetti appresi nei corsi ITIL. Utilizzando Kanban come strumento per gestire il lavoro, organizzare i flussi, visualizzare i problemi e strutturare i cicli di feedback, diventa possibile calare ITIL nella realtà quotidiana delle organizzazioni, trasformando un framework complesso in una linea guida pratica al miglioramento.

In definitiva, ITIL ci suggerisce dove andare. Kanban ci permette di arrivarci, un passo alla volta.

Bibliografia

ITIL

  1. ITIL® Foundation – ITIL4 Edition, The Stationery Office, 2020
  2. ITIL®4: Create, Deliver and Support, The Stationery Office, 2020
  3. ITIL®4: Direct, Plan and Improve, The Stationery Office, 2020
  4. ITIL®4: Drive Stakeholder Value, The Stationery Office, 2020
  5. ITIL®4: High-velocity IT, The Stationery Office, 2020
  6. ITIL®4: Digital and IT Strategy, The Stationery Office, 2020

Kanban

  1. David J. Anderson, Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, Blue Hole Press, 2010
  2. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

La sindrome del ‘plateau della presunta eccellenza’: quando il successo iniziale arresta l’evoluzione

Nel percorso di miglioramento organizzativo, in particolare quando si adotta un approccio di cambiamento evolutivo come quello proposto dal metodo Kanban, è fondamentale essere consapevoli delle trappole comuni in cui si rischia di inciampare. Una delle più insidiose è la sindrome del cosiddetto ‘false summit plateau‘ (traducibile con ‘plateau della presunta eccellenza’, la traduzione è mia). Capire questa sindrome è fondamentale per non fermarsi dopo i primi successi e per continuare a perseguire un’evoluzione che porti a benefici più profondi e duraturi.

Che cos’è il cambiamento evolutivo?

Il metodo Kanban si basa su un approccio al cambiamento che è intrinsecamente evolutivo. A differenza dei metodi che propongono cambiamenti strutturali drammatici e prescrittivi, spesso introducendo nuovi ruoli e riorganizzazioni, il metodo Kanban mira a un cambiamento incrementale. L’idea è iniziare da ciò che si fa attualmente e migliorare gradualmente nel tempo. L’approccio risulta meno minaccioso e genera minori resistenze, in quanto evita di intaccare l’identità individuale e le dinamiche sociali consolidate. In questo contesto, il cambiamento evolutivo non ha un punto finale prestabilito: si definisce piuttosto un risultato desiderato o accettabile e si adattano i processi per avvicinarvisi. Il percorso si sviluppa affrontando un problema alla volta: si identifica la principale criticità, la si risolve e si passa poi alla successiva.

L’emergere del plateau della presunta eccellenza

Dopo aver adottato inizialmente il metodo Kanban, spesso attraverso iniziative in contesti limitati, le organizzazioni sperimentano rapidamente una serie di benefici tangibili. Nelle organizzazioni meno strutturate, l’attenzione si focalizza spesso sul benessere delle persone, con l’obiettivo di contenere lo stress, ridurre il sovraccarico e rafforzare il senso del lavoro quotidiano. A questo livello, i team o piccoli gruppi sociali iniziano a collaborare e sviluppano un senso di identità di squadra.

I risultati tipici che si ottengono e che portano alla percezione di “aver fatto Kanban” includono:

  • Sollievo dal sovraccarico e da ambienti stressanti.
  • Miglioramento della trasparenza.
  • Miglioramento della collaborazione.
  • Sensazione di aver “ottenuto ciò di cui avevamo bisogno”.

Questa fase di successi iniziali porta l’organizzazione a raggiungere quello che viene definito il ‘plateau della presunta eccellenza’. L’organizzazione ha raggiunto alcuni benefici evidenti e utili e crede di aver già sperimentato tutti i vantaggi del metodo Kanban.

Perché si ferma l’evoluzione?

Il problema è che, sebbene validi, questi successi rappresentano solo adozioni limitate del metodo. I benefici più significativi, tipici dei livelli di sviluppo più avanzati, restano in gran parte inespressi.

Il plateau si manifesta quando l’organizzazione si adagia sui successi iniziali. Il raggiungimento di una migliore dinamica di team, pur essendo un traguardo positivo, può trasformarsi in una zona di comfort. L’inerzia tende a consolidarsi attorno alla coesione sociale del gruppo. Sebbene il metodo Kanban favorisca l’evoluzione dei ruoli e dell’identità attraverso cambiamenti condivisi, il progresso si blocca di fronte a una serie di barriere all’adozione.

Nelle organizzazioni poco strutturate, la leadership è spesso caratterizzata da un approccio ancora reattivo o operativo, più che strategico, e da una ridotta gestione del rischio, il che rende difficile sostenere iniziative di cambiamento significative. Per superare lo stadio attuale e progredire verso livelli più evoluti di organizzazione, è necessario affrontare ostacoli più profondi, spesso di natura sociologica e psicologica.

Alcune delle barriere comuni che contribuiscono a rimanere bloccati al plateau includono:

  • Cultura individualistica: resistenza anche a processi a livello di team per motivi culturali e di identità.
  • Immagine di sé ‘eroica’: preferenza per azioni individuali piuttosto che per il lavoro di squadra.
  • Sfiducia nei confronti dei processi e della governance, alimentata dal timore che possano trasformarsi in meccanismi burocratici eccessivamente rigidi.
  • Comportamenti dei clienti focalizzati esclusivamente sui propri vantaggi.
  • Resistenza all’idea che tutti possano contribuire attivamente alle decisioni gestionali.

In particolare, il passaggio a sistemi organizzativi maggiorente strutturati, affronta ulteriori barriere:

  • Perdita di identità e scopo nei manager: lo sviluppo del lavoro di squadra mette in crisi i manager tradizionali, che possono sentirsi privati del loro ruolo e della loro autostima.
  • Ambizione e ricerca del potere: manager con interessi personali nel mantenimento dello status quo o con un’identità fortemente legata ai metodi consolidati, che percepiscono l’evoluzione organizzativa come una minaccia al loro potere e alla loro identità.
  • Mancanza di pensiero sistemico: difficoltà a percepire l’organizzazione come una rete di servizi interdipendenti.
  • Mancanza di focalizzazione sul cliente: alcune organizzazioni non adottano una visione centrata sui servizi e bisogni del cliente finale, limitando i benefici alle sole aree interne.
  • Mancanza di una direzione condivisa: senza uno scopo chiaro e significativo, il progresso risulta difficile da sostenere.

Quando un’organizzazione ritiene di aver ottenuto i benefici desiderati con le prime adozioni e si adagia su questi risultati, le barriere latenti rimangono inevase e l’impulso evolutivo si arresta. La percezione di “aver fatto Kanban” genera una mancanza di motivazione a proseguire nel difficile percorso di cambiamento necessario per superare le resistenze più profonde.

Superare il plateau con il KMM

È proprio qui che il Kanban Maturity Model (KMM) assume un ruolo fondamentale. Il KMM è stato creato per evidenziare come molte adozioni iniziali, che sono parziali, lascino inespresse numerose opportunità di beneficio aggiuntivo. Fornisce una roadmap per un’adozione più ampia e profonda nel tempo, articolata in sette livelli, ciascuno con risultati osservabili, pratiche specifiche e una cultura associata.

Grazie al KMM, le organizzazioni possono valutare il proprio livello di evoluzione e identificare le pratiche più appropriate da implementare per passare al livello successivo. Queste pratiche sono studiate per generare il “giusto grado di stress”, incentivando il miglioramento continuo senza provocare rotture. Inoltre, il KMM aiuta a riconoscere e mitigare le barriere all’adozione specifiche di ogni livello di evoluzione, offrendo una guida per rompere l’equilibrio esistente e raggiungere un nuovo equilibrio stabile al livello successivo.

Plateau della presunta eccellenza vs. overreaching

È utile notare che il ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta una delle due modalità di fallimento più comuni nell’implementazione del metodo Kanban. L’altra è il cosiddetto ‘overreaching‘ (traducibile come ‘eccesso di ambizione’, la traduzione è sempre mia). Quest’ultimo si verifica quando un piano di transizione risulta troppo ambizioso, puntando direttamente a un sistema organizzativo fortemente evoluto. Spesso è il risultato della pressione esercitata da consulenti desiderosi di dimostrare la propria competenza ed efficacia. Tuttavia, un cambiamento troppo drastico e strutturale può generare una destabilizzazione profonda, portando in molti casi all’abbandono dell’iniziativa.

Al contrario, il metodo Kanban — se implementato con il supporto del KMM — promuove un approccio incrementale, basato su piccoli passi successivi, molto più adatto a favorire il successo, soprattutto nelle organizzazioni inizialmente poco strutturate.

Conclusione

La sindrome del ‘plateau della presunta eccellenza’ rappresenta un ostacolo significativo al cambiamento evolutivo. Si manifesta quando, dopo aver ottenuto rapidi benefici iniziali, le organizzazioni credono erroneamente di aver completato il proprio percorso con Kanban e interrompono il processo di miglioramento. Sebbene questi primi successi siano legittimi, spesso si limitano ad adozioni parziali che lasciano inespresso un ampio potenziale di crescita.

Superare questo plateau richiede consapevolezza del fatto che esiste un livello successivo e la disponibilità ad affrontare barriere più profonde — di natura culturale, psicologica e sociologica — che ostacolano l’evoluzione organizzativa.

Strumenti come il Kanban Maturity Model (KMM) possono fornire una direzione chiara: aiutano a visualizzare il percorso evolutivo, a riconoscere dove si trova l’organizzazione e a proseguire oltre il punto di stallo. Il KMM consente di sbloccare benefici più significativi in termini di focalizzazione sul cliente, gestione del flusso di lavoro, prevedibilità e resilienza.

Il cambiamento evolutivo, infatti, non è una destinazione, ma un viaggio continuo.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il valore dell’ ‘Achievement’: come il raggiungimento dei risultati supporta l’evoluzione organizzativa nel metodo Kanban

Nel percorso di miglioramento organizzativo descritto dal metodo Kanban e dal Kanban Maturity Model (KMM), i valori culturali giocano un ruolo fondamentale. Non sono concetti astratti, ma principi che guidano il comportamento e plasmano la cultura di un’organizzazione. Uno di questi valori, considerato fondamentale per qualunque livello di maturità organizzativa, anche in situazioni di gestione individuale del lavoro, è l’ ‘Achievement’, termine difficile da rendere in italiano, ma che potremmo tradurre come raggiungimento dei risultati.

Cosa significa ‘achievement’?

La consapevolezza di raggiungere i risultati (achievement) è fondamentale per la felicità e la realizzazione personale di ogni individuo. Va oltre la semplice conclusione di un compito; è il ‘sentirsi capace di realizzare qualcosa’; è il riconoscimento, sia personale che eventualmente da parte degli altri, del fatto che qualcosa è stato portato a termine con successo. In contrasto con l’ambizione di grandi traguardi, il valore dell’achievement, soprattutto in contesti ancora poco strutturati, consiste nel dare importanza ai piccoli successi e nel riconoscere i passi avanti compiuti, piuttosto che focalizzarsi su fallimenti o opportunità perdute. Il detto “la strada per l’inferno è lastricata di buone intenzioni” sottolinea come il vero valore risieda nel completamento e nella realizzazione concreta, non semplicemente nelle intenzioni. Adottare questa prospettiva favorisce un atteggiamento positivo, orientato a vedere il ‘bicchiere mezzo pieno’, contribuendo così a rafforzare la resilienza.

Achievement nelle organizzazioni poco strutturate

Nelle organizzazioni ancora poco strutturate il focus è principalmente sull’individuo. L’achievement è un valore fondamentale, ma spesso si manifesta in modo intimo e silenzioso. Il riconoscimento personale dei propri successi può avvenire in forme semplici ma significative, come l’uso di una kanban board individuale per visualizzare i compiti portati a termine, diventando così una metaforica ‘bacheca dei trofei’. Questa forma di riconoscimento riflette il fatto che l’individuo attribuisce valore all’achievement come elemento chiave per il proprio benessere e la propria efficacia. Tuttavia, a questo livello, il riconoscimento rimane per lo più privato: vi è poca esposizione pubblica e raramente un riconoscimento formale. Gli individui, in questi casi, non sono spinti dalla ricerca di status sociale o di ricompense esteriori, né esprimono pubblicamente orgoglio per i propri risultati.

L’evoluzione dell’achievement in organizzazioni che si vanno strutturando

Il valore dell’achievement non si perde all’interno di organizzazioni maggiormente strutturate; al contrario, ci si aspetta che venga mantenuto e integrato in modo ancora più consapevole e sistematico.

Nelle organizzazioni orientate al lavoro di squadra (Team-Focused), emerge l’esigenza di esprimere apertamente l’achievement, di riconoscerlo e premiarlo, così come di valorizzare il senso di appartenenza e soddisfazione che ne deriva. Iniziano a formarsi gruppi sociali ristretti – i team – che collaborano attivamente. In questo contesto, gli individui iniziano a cercare riconoscimento e status, sviluppando un senso di realizzazione personale. Allo stesso tempo, anche il team, in quanto entità sociale, aspira a ottenere visibilità e riconoscimento all’interno dell’organizzazione più ampia, coltivando un senso condiviso di orgoglio collettivo. A questo livello, possono emergere ‘gesti eroici’ individuali, compiuti con l’intento di portare riconoscimento al team e guadagnare status all’interno del gruppo stesso. A partire da questo livello diventa comune assistere a momenti di celebrazione e a rituali collettivi – spesso durante le riunioni – volti a riconoscere i risultati raggiunti, sia a livello individuale che di team o di unità organizzative più ampie.

E’ un passaggio importante: se in organizzazioni poco strutturate l’achievement è un valore personale e privato, in organizzazioni che vanno strutturandosi diventa un valore sociale e riconosciuto. Quando un individuo compie un’azione che ispira fiducia in un’altra persona – ad esempio, portando a termine un compito con alta qualità come promesso – entrambi sperimentano sensazioni positive legate sia alla realizzazione raggiunta sia alla fiducia che si è instaurata.

Achievement nelle organizzazioni maggiormente strutturate

Nelle organizzazioni in fase di strutturazione, spesso si tende a cercare ricompense, riconoscimenti e status per aver superato eroicamente gli ostacoli. Tuttavia, nelle organizzazioni più mature si dovrebbe promuovere più una cultura della prevenzione dei problemi e dell’eliminazione definitiva degli ostacoli, aspirando a un modello in cui non servano più ‘eroi’.

In contesti molto strutturati, il raggiungimento di obiettivi come la fitness-for-purpose (cioè, soddisfare le aspettative del cliente) dovrebbe essere celebrato come un successo raggiunto. Raggiungere questo livello di maturità implica che i processi organizzativi siano sufficientemente evoluti da soddisfare costantemente le aspettative del cliente.

Come dare riconoscimenti alle persone per i risultati raggiunti

Nel metodo Kanban si identificano diverse modalità per gratificare le persone al raggiungimento dei risultati:

  • Indicatori visivi: premi, certificati, badge simbolici o anche semplicemente la visualizzazione del lavoro completato su una Kanban board, che rende tangibile l’achievement e ne rafforza il valore percepito.
  • Celebrazioni e rituali: momenti dedicati al riconoscimento, spesso integrati nelle riunioni, per valorizzare i contributi individuali o di team e rafforzare lo spirito di appartenenza.
  • Riconoscimento formale: il conferimento esplicito di riconoscimenti o ricompense a fronte di iniziative meritevoli o dell’eccellente adempimento di un ruolo.
  • Narrativa organizzativa: storie di risultati raggiunti che diventano parte integrante dell’identità del team e vengono trasmesse ai nuovi membri come esempi di riferimento, rafforzando la cultura condivisa.

Perché l’achievement è importante per la maturità di un’organizzazione

Il valore dell’achievement, insieme a collaborazione, iniziativa e trasparenza, è un elemento culturale fondamentale la cui presenza è necessaria per fare progredire l’organizzazione, utilizzando approcci come STATIK (Systems Thinking Approach to Implementing Kanban). Senza questi valori di base già radicati nella cultura, i tentativi di fare evolvere l’organizzazione sono probabilmente destinati al fallimento.

Conclusione

In sintesi, l’achievement nasce come un valore profondamente personale, legato alla soddisfazione individuale e alla visibilità del lavoro svolto. Con il tempo si evolve, includendo il riconoscimento sociale e di team, diventando un elemento fondamentale per lo sviluppo e la maturazione dell’organizzazione. L’achievement rappresenta una delle basi su cui si costruiscono fiducia, senso di appartenenza e, in ultima analisi, il successo dell’organizzazione nel soddisfare i clienti e nel raggiungere obiettivi più ampi.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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La trasparenza nel metodo Kanban: fondamento per fiducia, empatia e crescita organizzativa

Il metodo Kanban viene applicato a partire da ciò che si fa attualmente, rispettando ruoli e responsabilità esistenti, e promuove il miglioramento continuo attraverso un cambiamento evolutivo. Un elemento che rende possibile questo approccio è il valore della trasparenza. Ma cosa significa esattamente “trasparenza” in questo contesto e perché è così cruciale?

Il Kanban Maturity Model (KMM) mette in luce come la trasparenza sia un elemento culturale essenziale, specialmente per le organizzazioni che aspirano a raggiungere livelli di maturità più elevati. Valutare la trasparenza significa riconoscere il valore della disponibilità delle informazioni rispetto alla loro indisponibilità.

Trasparenza attraverso la visualizzazione

La pratica generale Kanban ‘Visualizzare’ è lo strumento principale per rendere il lavoro e il sistema che lo gestisce trasparenti per tutti. Le Kanban board non si limitano a mostrare gli elementi di lavoro e il loro stato, ma visualizzano anche le policy, gli assunti, le linee guida, i vincoli, i rischi associati al lavoro, le aspettative dei clienti e degli stakeholder, e l’indicazione di chi sta svolgendo il lavoro.

Visualizzare ciò che sarebbe altrimenti invisibile ha numerosi benefici:

  • Garantisce una comunicazione chiara e corretta.
  • Sviluppa una comprensione condivisa degli obiettivi, dello stato del lavoro, degli impedimenti e dei rischi.
  • Facilita il processo decisionale tempestivo e coerente, la collaborazione e la condivisione della conoscenza.
  • Aiuta a ridurre il sovraccarico (Muri, per saperne di più cliccate qui) visualizzando e limitando il lavoro in corso (WIP).
  • Sposta il focus dalla gestione del lavoratore alla gestione del lavoro.
  • Costruisce la fiducia nel sistema organizzativo.

Ad esempio, visualizzare le policy di lavoro assicura che tutti i membri del team gestiscano il lavoro allo stesso modo, contribuendo alla coerenza dei risultati. Visualizzare il flusso di lavoro end-to-end fornisce informazioni sullo stato del lavoro per facilitare il processo decisionale e stabilisce le basi per capire come funziona il lavoro e definire azioni di miglioramento.

Trasparenza e policy esplicite

La pratica generale ‘Rendere esplicite le policy’ è un modo diretto per migliorare il livello di fiducia nella propria organizzazione. Quando regole e policy sono chiaramente esplicitate, le organizzazioni tendono a essere più eque e a favorire un maggiore livello di fiducia. La trasparenza delle policy stabilisce limiti e vincoli operativi, creando le condizioni per la responsabilizzazione delle persone e contribuendo a rafforzare la fiducia.

Trasparenza e comprensione della realtà

Applicare Kanban consente di far emergere dati concreti che rappresentano fedelmente la realtà operativa, rafforzando il mantra secondo cui “in Kanban non c’è spazio per le illusioni ottimistiche”. I livelli del KMM sono definiti da risultati osservabili, il che significa che non ci si può nascondere dietro l’adozione di pratiche superficiali o l’adesione a un sistema di credenze. Kanban richiede, sin dall’inizio, una valutazione onesta di sé e la promuove continuamente attraverso l’attenzione a metriche orientate all’esterno, alla soddisfazione del cliente e all’uso delle cadenze Kanban come strumenti di feedback.

Le metriche appropriate, a differenza delle cosiddette vanity metrics (misurazioni che, pur apparentemente positive, non forniscono informazioni utili per la crescita o il miglioramento di un’attività), permettono di comprendere come il valore fluisce nel sistema, cosa ne ostacola il passaggio e come intervenire per migliorarlo. La trasparenza sui dati e sulle performance consente di prendere decisioni basate su fatti concreti, anziché su percezioni soggettive. È difficile restare nel diniego quando si è immersi in un sistema Kanban attivamente funzionante.

Trasparenza ed empatia

Nel metodo Kanban, la trasparenza favorisce la nascita dell’empatia. Vedere non significa solo comprendere, ma anche sentire. Le narrazioni che emergono durante le Service Delivery Review e le Operations Review, la tensione percepita nei Replenishment Meeting dovuta alla scarsità di risorse, il limite al WIP e la consapevolezza della reale capacità del sistema sono tutti elementi che contribuiscono allo sviluppo dell’empatia. Allo stesso modo, l’esposizione ai rischi aziendali, alle informazioni sull’urgenza (in base al costo del ritardo) e alle classi di servizio alimentano questa consapevolezza condivisa. Kanban non solo consente di visualizzare il lavoro: è progettato per generare empatia.

Resistenza alla trasparenza

Nonostante i numerosi benefici, la trasparenza può incontrare resistenze. Nelle organizzazioni, il controllo delle informazioni rappresenta spesso una fonte di potere. Promuovere esplicitamente la trasparenza può essere percepito come una minaccia a tale potere, influenzando il senso di autostima e identità professionale, in particolare tra i manager. In alcuni casi, la trasparenza offerta da strumenti come la Kanban board può generare disagio, poiché limita la possibilità di controllare la narrativa o di presentare i progressi in modo distorto ai livelli superiori. Questo può innescare reazioni difensive, anche forti, da parte di chi percepisce di perdere il controllo.

È importante notare che promuovere la trasparenza non significa rendere tutte le informazioni disponibili a tutti. Alcune informazioni potrebbero sovraccaricare le persone, altre devono essere protette per motivi normativi, di conformità o di sicurezza, o per rispettare la dignità degli individui. L’obiettivo è condividere il maggior numero possibile di informazioni per permettere all’organizzazione di rafforzare la propria affidabilità e di rispondere con maggiore rapidità ed efficacia alle sfide operative.

Conclusione

La trasparenza è un valore fondamentale e una pratica abilitante nel metodo Kanban. Grazie alla visualizzazione, alle policy esplicite, all’uso dei dati e ai meccanismi di feedback, Kanban crea un ambiente in cui la realtà è resa visibile, la fiducia e l’empatia si consolidano, e l’organizzazione può evolvere in modo consapevole per diventare più resiliente e adattabile. Fare proprio il valore della trasparenza, pur riconoscendone e affrontandone le sfide, è essenziale per liberare il pieno potenziale del metodo Kanban.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
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