Presentazione del libro “Dal caos al flusso” al PMexpo

In occasione del PMexpo, avremo il piacere di presentare in anteprima il mio libro Dal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban.

Ho raccolto in questo volume una selezione di articoli pubblicati nel tempo, organizzati in modo logico e per argomenti, al fine di facilitarne la lettura e la comprensione.
L’opera intende offrire un approccio pragmatico e operativo al Metodo Kanban, con particolare attenzione all’applicazione concreta dei principi nei contesti organizzativi reali. La pubblicazione è arricchita dalla presentazione di David J. Anderson, ideatore del Metodo Kanban e autore del libro bestseller Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business.

Contenuti e obiettivi del volume

Dal caos al flusso si propone come una guida pratica alla trasformazione organizzativa, con particolare riferimento ai contesti caratterizzati da incertezza e variabilità. Tra i principali temi trattati:

  • Guidare il cambiamento evolutivo
    Il Metodo Kanban promuove un cambiamento incrementale e rispettoso dell’esistente, che parte da ciò che l’organizzazione già fa e valorizza ruoli e responsabilità, riducendo al minimo la resistenza interna.
  • Controllare il rischio operativo attraverso il flusso
    Il concetto di Flow (flusso) è al centro dell’approccio Kanban.
    Un flusso stabile e prevedibile costituisce il principale meccanismo di controllo del rischio operativo e consente una consegna di valore sostenibile nel tempo.
  • Gestire progetti, programmi e portfolio
    Il libro introduce i fondamenti del Kanban Project, Programme e Portfolio Management (KPPM), un modello che integra pensiero sistemico, gestione dei flussi e cultura collaborativa orientata allo scopo.
  • Introdurre pratiche e strumenti operativi
    Vengono inoltre presentate le modalità di applicazione dell’approccio STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban) per la progettazione di sistemi Kanban su misura.
  • Fare leva sui ruoli emergenti
    Sono approfonditi anche i ruoli emergenti di Flow Manager e Delivery Manager, figure chiave per garantire la performance del flusso e la responsabilità operativa all’interno dell’organizzazione.

Il Project Manager ridisegnato: da “pompiere” a “risk manager”

Uno dei messaggi del libro riguarda la necessità di una profonda evoluzione del ruolo del Project Manager. Per affrontare la complessità crescente dei contesti organizzativi, il Project Manager deve trasformarsi da figura reattiva — il “pompiere” che interviene a emergenza avviata — a risk manager, in grado di agire in modo proattivo per prevenire criticità e migliorare la prevedibilità dei risultati.

L’adozione di sistemi Kanban consente di rendere le organizzazioni basate sulla conoscenza più stabili, affidabili e orientate al valore, favorendo una gestione strutturata del rischio operativo.

Invito alla lettura

Dal caos al flusso nasce dall’esperienza diretta maturata sul campo e rappresenta un invito alla riflessione e all’azione per tutte le organizzazioni che intendono intraprendere un percorso verso una maggiore agilità e prevedibilità.

Invitiamo i professionisti presenti al PMexpo a visitare lo stand di E-quality Italia per approfondire i contenuti del volume. Chi lo desidera potrà acquistare direttamente allo stand la propria copia di Dal caos al flusso a un prezzo scontato speciale.
Un’occasione per avviare un percorso concreto di trasformazione dal caos al flusso.

Al PMexpo torna il workshop: dal caos al flusso – sbloccare il potenziale del tuo team con Kanban

Sei pronto a trasformare il modo in cui il tuo team lavora?

Al prossimo PMexpo che si terrà a Roma venerdì 14 novembre (informazioni e iscrizioni cliccando qui) presenteremo di nuovo in un workshop il gioco di simulazione Featureban (informazioni cliccando qui).

Se non hai potuto partecipare alle sessioni passate, potrai unirti a noi per un evento speciale dove imparerai come utilizzare Kanban per passare dal caos al flusso. Scopri come sbloccare il potenziale del tuo team e ottimizzare la produttività. Non perdere questa opportunità unica!

Partecipando alla nostra simulazione potrai sperimentare concretamente come funziona il metodo Kanban in un’azienda, capirai come lavorare con il metodo Kanban, vedrai quali difficoltà possono verificarsi e capirai come risolvere i problemi.

I partecipanti potranno vedere in azione le pratiche generali Kanban: visualizza, limita il work in progress (WIP), gestisci il flusso, esplicita le policy, implementa cicli di feedback, migliora collaborando ed evolvi sperimentando.

La partecipazione a questo evento dà diritto CDP e a PDU ways of working per il mantenimento della certificazione PMI.

Ti aspettiamo!

Sempre in occasione del PMexpo sarà anche presentato in anteprima allo stand di E-quality Italia il mio libro Dal caos al flusso: La trasformazione organizzativa con il metodo Kanban, dedicato ai principi e alle pratiche per guidare il cambiamento nelle organizzazioni .

Vieni a scoprirlo!

Il segreto dell’efficienza di flusso: perché un sistema lavora meglio al 65% del carico massimo teorico

Nell’articolo precedente ho condiviso un’esperienza personale che mi ha confermato, sul campo, come un flusso di lavoro sia davvero efficiente solo quando funziona al 60-70% della sua capacità potenziale. Cercare di spingerlo fino al 100% significa, inevitabilmente, condurlo al collasso: il sistema si satura, rallenta e finisce per bloccarsi.

La spiegazione di questo fenomeno, apparentemente controintuitivo, risiede nella solida base scientifica di un caso particolare della Teoria delle Code, comunemente noto come Legge di Little. Prende il nome da John D. C. Little, professore alla MIT Sloan School of Management, che la ha formulata.

La teoria delle code applicata ai flussi di lavoro

Possiamo visualizzare il nostro sistema come un “tubo di flusso” che eroga un servizio, i cui clienti sono le richieste di lavoro, che chiameremo work item (rappresentati nell’immagine come post-it).

Per analizzare questo sistema, utilizziamo tre concetti chiave:

  1. Lambda (λ): la frequenza con cui arrivano i work item; ovvero, quanto viene caricato il sistema.
  2. Mu (μ): la capacità produttiva del sistema; ovvero, il numero medio di work item serviti dal sistema per unità di tempo.
  3. Work In Progress (Ls o WIP): il numero medio di work item in corso di lavorazione all’interno del sistema.

Nell’ipotesi che la frequenza di carico (λ) e la capacità produttiva (μ) siano costanti, entra in gioco la Legge di Little. Il modello semplificato che andiamo ad applicare si basa anche sulle seguenti ipotesi :

  • la coda segue una logica FIFO (first-in-first-out, il primo work item in coda è il primo servito)
  • i work item sono serviti su un unico canale, i tempi di servizio sono indipendenti gli uni dagli altri, seguendo una distribuzione tale per cui “μ” work item per unità di tempo possono essere serviti in media
  • i tempi di servizio sono indipendenti dal numero degli arrivi

La Legge di Little stabilisce che il WIP (Ls) è uguale alla frequenza di carico (λ) moltiplicata per il Tempo di Ciclo (Ws). Il Tempo di Ciclo è il tempo medio di permanenza di ciascun work item all’interno del sistema.

La Teoria delle Code ci fornisce anche la formula per calcolare il Tempo di Ciclo (Ws) del sistema, nell’ipotesi che la capacità produttiva (μ) sia maggiore della frequenza di carico (λ):

Quando il carico eccessivo blocca il flusso

Per comprendere l’importanza di mantenere non troppo elevato il carico, analizziamo cosa succede a un sistema che ha una capacità produttiva (μ) di 10 work item per ogni giornata lavorativa di 8 ore:

Carico
giornaliero (λ)		Tasso di
carico		Tempo di
Ciclo
medio (Ws)		Work In
Progress
(Ls)		Effetto
sul
sistema
5 work
item		50%1 ora e
36 minuti		1 work itemSistema
scarico
6 work
item		60%2 ore1,5 work
item		Sistema
quasi
carico
7 work
item		70%2 ore e
40 minuti		2,3 work
item		Ancora
accettabile
8 work
item		80%4 ore, quasi
raddoppia		4 work
item		Limite di
stallo
9 work
item		90%8 ore9 work
item		Sistema
quasi
bloccato
10 work
item		100%Impossibile
calcolare		Impossibile
calcolare		Sistema in
stallo
completo

Come si può notare, l’aumento del carico non produce un incremento lineare della produttività, ma una vera e propria impennata del Tempo di Ciclo e del WIP.

Se passiamo da 6 a 8 work item al giorno, il Tempo di Ciclo raddoppia, così come il Work in Progress, che schizza a 4 work item in media. Quando il carico raggiunge 9 work item, il Tempo di Ciclo raddoppia ancora, costringendoci ad aspettare essenzialmente un giorno intero per vedere evaso un singolo work item. Al 100% del carico, le formule indicano un Tempo di Ciclo infinito, ovvero che il sistema si blocca.

Il punto di equilibrio: il 65% circa del carico massimo

In pratica, affinché il sistema mantenga un flusso efficiente, il numero di work item con cui andrebbe caricato è tra 6 e 7. Un calcolo più raffinato ci dimostra che l’ottimale è all’incirca il 65% del carico massimo.

Questo significa che il nostro sistema raggiunge la sua massima efficienza quando lo carichiamo non più del 65% della sua capacità.

Il ruolo delle micro-interazioni

A questo punto potremmo porci una domanda legittima: perché un carico apparentemente basso — circa due terzi della capacità massima — garantisce la massima efficienza?

Questo accade perché, anche se spesso non ce ne accorgiamo, nei sistemi di flusso avvengono costantemente una miriade di micro-interazioni tra tutte le parti che li compongono. Queste interazioni, impercettibili prese singolarmente, nel loro insieme finiscono per rallentare in modo significativo il sistema.

Un esempio emblematico di questo fenomeno sono le code a tratti in autostrada. Quando il traffico raggiunge la saturazione, le auto iniziano a rallentare e fermarsi senza una causa apparente. Questa continua alternanza di frenate e ripartenze nasce da una moltitudine di micro-interazioni tra i veicoli, che, sommandosi, finiscono per bloccare l’intero sistema.

Lo stesso principio vale anche per i nostri flussi di lavoro. È proprio per questo che limitare il lavoro in corso (limit WIP) rappresenta una delle pratiche fondamentali del metodo Kanban.

Conclusione

Per garantire che un flusso di lavoro possa raggiungere la sua massima efficienza in modo sostenibile nel tempo, è di vitale importanza assicurarsi che non sia caricato troppo oltre la soglia del 65% della sua capacità. Ridurre il carico di lavoro non è segno di sottoutilizzo, ma la chiave per accelerare il flusso, ridurre drasticamente il Tempo di Ciclo e aumentare la produttività.

Bibliografia

  1. Paul Newbold, Principles of Management Science, Prentice-Hall, 1986
  2. David J. Anderson, Teodora Bozheva, Kanban Maturity Model: A Map to Organizational Agility, Resilience, and Reinvention – 2nd Edition, Kanban University Press, 2021

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

L’efficienza non nasce dalla saturazione: il limite di carico massimo di un sistema è il 60-70% della sua capacità teorica

Il limite di carico massimo di un sistema è il 60-70% della sua capacità teorica. È una lezione che ho imparato sul campo, molto prima di scoprirne la base teorica anni dopo, studiando la Legge di Little.
Un flusso di lavoro è davvero efficiente solo quando opera al 60-70% della sua capacità potenziale. Tentare di spingerlo verso il 100% significa inevitabilmente portarlo al collasso: il sistema si imballa, rallenta, si blocca.

Questa verità mi è diventata chiara durante un’esperienza tanto concreta quanto frustrante, quando ero responsabile di più progetti di sviluppo software.

L’enigma di Stefano e la capacità fantasma

Il problema emerse all’inizio di un nuovo progetto. Qualche giorno dopo il kick-off chiesi al project manager come stessero procedendo i lavori.
Mi rispose che, in realtà, il progetto non era ancora partito.

Il motivo? Uno solo: Stefano (nome di fantasia) non era disponibile. Era impegnato in attività di manutenzione.
Chiesi quando sarebbe stato disponibile e mi risposero “domani”. Ma anche il giorno dopo la situazione era identica: Stefano era ancora bloccato sulla manutenzione.

A quel punto mi dissi: “Aspetta un attimo. Com’è possibile che Stefano non sia disponibile? Doveva esserlo.”

Decisi di approfondire. Andai a parlare con il suo responsabile e gli chiesi: “Scusami, quanto tempo passa Stefano a fare manutenzione?” Mi rispose sinceramente: “Non lo so con precisione. Parecchio, ma non saprei quantificare.”

Sapevo che tutto il lavoro veniva registrato nei timesheet, quindi proposi di verificare i dati. Dopo un po’ di insistenza, riuscimmo a recuperare i registri dei mesi precedenti. Il risultato fu inequivocabile: Stefano dedicava circa un terzo del suo tempo alla manutenzione in produzione.

La ricalibrazione della capacità e il rischio della turbolenza

Con quei numeri in mano, mi presentai al Project Management Office (PMO). Dissi loro: “Pianifichiamo il lavoro di Stefano come se fosse disponibile al 100%, ma non lo è. In realtà possiamo contare su di lui solo per il 70% del tempo.”

Mi chiesero se fossi certo del dato. Risposi di sì: avevamo prove misurabili.

Ma il problema non era solo quello. Oltre alla disponibilità media, bisognava considerare la turbolenza: picchi, imprevisti, variazioni.
Non bastava pianificare sulla base del 70% di disponibilità, serviva margine. Dopo una discussione, concordammo di ridurre ulteriormente il carico effettivo al 60-65%.
Solo entro quella soglia si poteva sperare che la disponibilità fosse affidabile.

La battaglia per lo slack e la scommessa con l’amministratore delegato

Dopo quella ricalibrazione, mi convinsi che serviva anche dello slack: una tolleranza per assorbire variazioni e imprevisti.
All’epoca pianificavamo ancora con i diagrammi di Gantt; non conoscevo ancora il metodo Kanban né avevo letto il libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David Anderson.

Proposi al PMO di introdurre margini di slack, ma la risposta fu immediata: “Impossibile. L’amministratore delegato ci licenzierebbe.”

Non arretrai. Dissi: “Preferisco dimettermi piuttosto che continuare a pianificare così.”

Dopo un acceso confronto, trovammo un compromesso: “Scrivete pure che la decisione è mia. Se qualcuno deve essere cacciato, sarò io.”

Riuscii a convincerli. Preparammo un diagramma di Gantt in cui ogni barra aveva la sua tolleranza, con la nota: ‘Tolleranza di Marco Re’.

Quando il piano arrivò sulla sua scrivania, l’amministratore delegato mi chiamò: “Marco, che cos’è questa storia? Vieni a spiegarmela.”

Gli esposi l’approccio. Non era convinto e allora lo sfidai: “Lasciami applicare il metodo fino a Natale. Se il 6 gennaio tutto sarà andato liscio, bene. In caso contrario, torniamo indietro e potrai anche rimuovermi dall’incarico.”

Quel periodo era cruciale: per il tipo di mercato in cui operava l’azienda, arrivava sempre la grande ondata di cambiamenti di fine anno che gettava i team di sviluppo nel caos.

Accettò.

La validazione definitiva

Implementammo la pianificazione con carico effettivo al 60-65% e margini di slack.
Arrivò il 6 gennaio e, per la prima volta, l’azienda attraversò il passaggio d’anno senza scossoni.

Aspettavo quel giorno e andai a trovare l’amministratore delegato, questa volta di mia iniziativa: “Hai visto? Così abbiamo gestito tutto in modo fluido!”

Quell’esperienza fu la prova definitiva: non è la saturazione che genera efficienza, ma la capacità di limitare empiricamente il lavoro in corso (WIP limit, nel linguaggio Kanban) e di mantenere margine operativo.
Sul campo ho imparato che pianificare al 60-70% — nel nostro caso 60-65% — è la vera chiave per costruire flussi di lavoro resilienti, sostenibili ed efficienti.

Perché funziona

Un sistema completamente saturo è fragile: ogni imprevisto diventa una crisi.
Un sistema con spazio di manovra, invece, è resiliente: assorbe variazioni, reagisce agli urti e continua a funzionare in modo fluido.

La vera efficienza non è riempire tutto il tempo disponibile, ma garantire continuità, prevedibilità e serenità operativa.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

L’intelligenza artificiale applicata in organizzazioni poco strutturate: l’illusione dell’efficienza

Una riflessione che mi accompagna spesso in questo periodo — e che viene sollecitata anche dalle organizzazioni che seguo come consulente — riguarda l’utilizzo dell’intelligenza artificiale in combinazione con il metodo Kanban.

Qualche giorno fa, durante una presentazione introduttiva sul metodo Kanban a un gruppo di potenziali interessati, mi sono trovato di fronte a una persona che, con grande entusiasmo, raccontava di aver ottenuto risultati straordinari di efficientamento nella propria organizzazione grazie all’uso dell’AI.

Questo episodio mi ha riportato alla mente un’interessante analisi contenuta in un recente articolo di Klaus Leopold, che potete leggere qui. Leopold si concentra sul suo modello dei Flight Levels, ma osservazioni analoghe possono essere fatte anche alla luce del Kanban Maturity Model (KMM).

Sta emergendo infatti un paradosso notevole: l’intelligenza artificiale (AI) rende le persone sempre più efficienti nei propri compiti, ma allo stesso tempo sembra spingere le organizzazioni indietro, fino a ML0 (Inconsapevole – Oblivious).

La regressione a ML0: l’ottimizzazione individuale

Storicamente, le organizzazioni di servizi professionali erano fortemente orientate alla performance individuale. Con lo sviluppo del pensiero organizzativo si è compiuto un passo avanti significativo, spostando progressivamente l’attenzione dall’individuo al team e, successivamente, al sistema nel suo insieme.

Oggi, tuttavia, l’uso prevalente dell’intelligenza artificiale sembra riportarci a un livello di focalizzazione più elementare: l’ottimizzazione delle prestazioni individuali, attraverso strumenti come assistenti di scrittura o applicazioni per la generazione e il riassunto di testi.

Questo tipo di applicazione dell’AI si allinea perfettamente alle caratteristiche di organizzazioni a ML0. A questo livello:

  1. Focus su sé stessi e raggiungimento dei risultati: l’organizzazione si presenta come un insieme di individui poco coesi, ciascuno concentrato sui propri obiettivi. Il valore culturale dominante è l’Achievement, ovvero il raggiungimento dei risultati personali. L’intelligenza artificiale finisce per rafforzare questo orientamento, offrendo a ciascuno la possibilità di autocelebrarsi quotidianamente con pensieri del tipo: “Guarda quanto sono produttivo”.
  2. Pratiche individualistiche: le pratiche organizzative si focalizzano principalmente sul completamento dei singoli compiti (“getting things done”). Quando presente, l’uso delle Kanban board avviene a livello individuale (VZ 0.1). L’intelligenza artificiale non modifica sostanzialmente questo approccio: si limita a rendere più rapidi i processi — scrivere più velocemente, codificare più velocemente, fare tutto più velocemente — aumentando così l’efficienza dell’individuo, ma non quella del sistema.
  3. Qualità dipendente dall’eroe di turno: la qualità e la coerenza del lavoro dipendono interamente dalle competenze, dall’esperienza e dal giudizio dei singoli. Ne risulta un’organizzazione estremamente fragile, in cui ogni cambiamento di personale può compromettere significativamente la stabilità operativa.

L’illusione di produttività: sub-ottimizzazione complessiva

La promessa di ridurre il lavoro “da due ore a 20 minuti” o ottenere un “risparmio di tempo del 75% nelle presentazioni” crea una potente illusione di produttività. In realtà, questo progresso è solo apparente.

Quando l’intelligenza artificiale viene impiegata per velocizzare singole attività in modo isolato, senza un coordinamento sistemico, si producono effetti paradossali:

  • L’AI produce riassunti perfetti delle riunioni, ma nessuno legge il riassunto.
  • L’AI crea automaticamente la richiesta di ferie, ma l’approvazione resta bloccata per tre settimane sulla scrivania del capo.
  • L’AI crea 25 versioni di uno slogan e il team marketing finisce per impiegare il doppio del tempo per sceglierne uno.

Visto da una prospettiva di pensiero sistemico (system thinking), tutto questo si traduce semplicemente in tempo sprecato più velocemente. Ottimizzare un singolo passaggio — come premere il tasto “A” due volte più rapidamente — non rende più veloce la scrittura se il sistema complessivo resta invariato.

Allo stesso modo, se tutti i membri di un’organizzazione diventano “supereroi dell’AI” e svolgono le proprie mansioni individuali in meno tempo, il risultato non è una consegna più rapida di valore al cliente. Al contrario: il lavoro tende ad accumularsi nel collo di bottiglia successivo.

Un aumento della velocità in ingresso nel sistema non accelera la velocità in uscita: genera invece più lavoro in corso (Work in Progress – WIP), più rilavorazioni e più caos.
È il risultato tipico della ottimizzazione locale, che porta inevitabilmente a una sub-ottimizzazione del sistema complessivo.

La via d’uscita da ML0: il pensiero sistemico

Per sfuggire alle tipiche logiche da organizzazione poco strutturata, è necessario superare la mentalità individualistica e adottare un autentico pensiero sistemico.

  • Passaggio a ML1 (Team-Focused): a questo livello si inizia a riconoscere l’identità dei team, a sviluppare la collaborazione e a incoraggiare l’iniziativa collettiva. L’introduzione di limiti al Work in Progress (WIP) per persona (LW 0.1) o per team (LW 1.1) contribuisce a ridurre il muri (sovraccarico), creando le basi per un flusso di lavoro più sostenibile.
  • Passaggio a ML2 (Customer-Driven): l’attenzione si sposta progressivamente sul cliente. La cultura organizzativa evolve dall’esecuzione dei compiti alla gestione del flusso. Si inizia a comprendere il lavoro come un servizio erogato al cliente, piuttosto che come una somma di attività interne. In questa fase, la mancanza di pensiero sistemico rappresenta il principale ostacolo al raggiungimento di ML2.
  • Passaggio a ML3 (Fit-for-Purpose): l’organizzazione raggiunge un grado più elevato di unità e allineamento, sviluppando un senso di scopo condiviso. Il servizio viene erogato in modo coerente con le aspettative del cliente e il sistema diventa realmente fit-for-purpose (idoneo allo scopo). In questo stadio, l’ottimizzazione non riguarda più il singolo o il team, ma l’intero flusso di valore end-to-end.

L’ottimizzazione che avviene nel passaggio da ML0 a ML1 rappresenta un progresso significativo per i membri dell’organizzazione, ma il funzionamento complessivo del servizio resta comunque unfit-for-purpose (non idoneo allo scopo) dal punto di vista del cliente. Per creare reale valore, è necessario evolvere verso ML3.

Il vero potenziale dell’AI per la crescita di maturità delle organizzazioni

Il vero valore e l’impatto organizzativo emergono solo quando l’intelligenza artificiale viene applicata ai livelli di gestione del flusso e della strategia (ML2, ML3 e ML4). Le organizzazioni hanno bisogno di approcci che favoriscano l’evoluzione dell’intero sistema, non solo l’efficienza delle singole parti.

Nella tabella seguente sono riportate alcune indicazioni e possibili applicazioni dell’AI, suddivise per livello di maturità:

Livello KMMObiettivo OrganizzativoImpiego dell’AI
ML2 (Customer-Driven)Coordinamento e flusso: far fluire il lavoro tra team.L’AI analizza le capacità interfunzionali e identifica le dipendenze e i conflitti tra gli obiettivi dei diversi dipartimenti.
ML3 (Fit-for-Purpose)Allineamento e scopo: soddisfare in modo sostenibile le aspettative del cliente.L’AI può segnalare quando le azioni intraprese non sono allineate con la strategia o con lo scopo del servizio.
ML4 (Risk-Hedged)Rischio e sostenibilità economica: robustezza e bilanciamento degli interessi degli stakeholder.L’AI è in grado di simulare scenari — ad esempio l’impatto di spostare il 30% del budget — analizzare il portfolio in termini di valore generato e fornire valutazioni sui possibili rischi. ML4 richiede anche una solida alfabetizzazione matematica, fondamentale per l’uso efficace di modelli predittivi e simulazioni Monte Carlo.

Mentre l’ottimizzazione individuale resa possibile dall’AI può semplificare le attività quotidiane, il suo impatto a livello sistemico resta nullo quando il lavoro deve attraversare più unità organizzative, richiedendo coordinamento e approvazioni.

Per raggiungere livelli evoluti di agilità e resilienza (ML3, ML4 e oltre), è necessario spostare l’attenzione dall’AI come strumento per creare “supereroi individuali” all’AI come leva per costruire sistemi robusti, integrati e allineati.
Questi sistemi, tuttavia, iniziano a prendere forma solo a partire da ML2 e ML3.

Fino ad allora, l’ottimizzazione tipica di ML0 — per quanto utile e pratica — non è in grado di produrre effetti significativi sull’efficacia complessiva dell’organizzazione.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il potere della Narrazione nel metodo Kanban: creare coesione, contesto e cambiamento

Nel mondo della gestione del lavoro, i dati, le metriche e i processi sono fondamentali. Tuttavia, per raggiungere una vera agilità organizzativa e una profonda comprensione del proprio lavoro, un elemento spesso sottovalutato si rivela cruciale: la Narrazione. Il Kanban Maturity Model (KMM) identifica la Narrazione come uno dei valori culturali essenziali per evolvere da un’organizzazione semplicemente focalizzata sui compiti a una guidata dal cliente e pronta per il futuro. Ma cosa significa esattamente “valorizzare la narrazione” nel contesto Kanban e perché è così importante?

Cos’è la Narrazione e perché è fondamentale

Valorizzare la narrazione significa andare oltre i semplici fatti e dati per abbracciare la storia che fornisce contesto e background storico. Le narrazioni non sono semplici aneddoti; sono strumenti potenti che aiutano a:

  • Definire l’identità: le storie ci dicono chi siamo come team e come organizzazione e perché esistiamo. Questo senso di identità è un pilastro per costruire la fiducia e il capitale sociale, specialmente quando si passa da un focus individuale (ML0) a un focus di squadra (ML1).
  • Creare connessioni emotive: le narrazioni creano un legame emotivo che rafforza la coesione sociale e la fiducia tra i membri del team e con i clienti. In Kanban, la fiducia è essenziale per la collaborazione e per ridurre l’incertezza.
  • Fornire contesto al lavoro: una storia può spiegare perché un cliente ha richiesto un determinato lavoro, mettendo le attività in un contesto più ampio. Questo favorisce una maggiore empatia e una comprensione più profonda delle esigenze e delle aspettative del cliente, un valore chiave per raggiungere ML2 (Customer-Driven).
  • Guidare il miglioramento: abbinando informazioni quantitative a narrazioni qualitative, i team possono prendere decisioni più appropriate per migliorare il flusso di lavoro. Le storie che emergono durante le cadenze Kanban , come la Service Delivery Review, aiutano a formare empatia e guidare il cambiamento.

La Narrazione come abilitatore a ogni livello di evoluzione organizzativa

La narrativa è un abilitatore fondamentale a ogni livello di evoluzione dell’organizzazione. Il suo ruolo evolve man mano che l’organizzazione evolve:

  • Da ML1 a ML2: a livello ML1, l’identità è ‘tribale‘ e focalizzata sul team. Per progredire, è necessario sviluppare un’identità di gruppo più ampia, a livello di servizio, per costruire la fiducia tra team diversi. I leader devono promuovere identità sovraordinate forti che uniscano le persone. Le narrazioni sono lo strumento perfetto per costruire e rinforzare queste identità condivise, raccontando storie di successi collaborativi che superano i confini dei singoli team. Inoltre, episodi eccezionali di particolare rilevanza possono diventare parte della narrativa e dell’identità dell’organizzazione, venendo condivisi con i nuovi assunti.
  • Consolidamento di ML2 e oltre: a partire da ML2, la narrazione diventa cruciale per comprendere il contesto in cui vengono eseguiti i processi. Combinata con dati su domanda e capacità, permette di migliorare il flusso di lavoro in modo più efficace. Ascoltare le narrazioni delle persone completa i dati e le osservazioni, sviluppando una migliore comprensione del contesto e degli individui coinvolti nel servizio. Questo, a sua volta, permette di affinare l’approccio ai miglioramenti suggeriti e implementati.
  • Costruire la memoria istituzionale e la resilienza: per i livelli di evoluzione organizzativa più avanzati, la narrazione è essenziale per preservare la memoria istituzionale. Raccontare e condividere la storia dell’organizzazione, incluse le esperienze di crisi passate, aiuta a costruire la resilienza e la capacità di affrontare le difficoltà future. Un’organizzazione che valorizza la propria storia e la utilizza nell’onboarding dei nuovi dipendenti sta compiendo passi espliciti per rafforzare un’identità che evolve nel tempo.

Come coltivare la Narrazione in un contesto Kanban

Raccogliere e condividere narrazioni richiede tempo e attenzione, ma è un investimento prezioso. Ecco alcuni modi pratici per integrare la narrativa nel metodo Kanban:

  1. Utilizzare le cadenze Kanban: le riunioni Kanban, come la Service Delivery Review e l’Operations Review, non servono solo per raccogliere i dati, ma anche per raccontare le storie. Durante un Team Kanban Meeting, il team si impegna a raccontare la storia che si dipana sulla board, il flusso dei ticket. Le review a cadenza più ampia sono l’occasione per raccontare la storia di un intero anno, magari dedicando l’ultima review annuale a una retrospettiva completa.
  2. Visualizzare la storia: la storia di un’organizzazione può essere messa in mostra. Si possono usare fotografie dell’evoluzione delle Kanban board, diari degli eventi, o le presentazioni delle Operations Review accumulate nel tempo per creare una storia visiva dell’implementazione e della crescita.
  3. Incorporare le storie nell’onboarding: l’orientamento dei nuovi assunti è un momento perfetto per usare la storia dell’azienda per rafforzare l’identità e i valori. Storie di iniziative eccezionali o di successi ottenuti grazie alla collaborazione possono diventare parte del folklore aziendale.
  4. Creare momenti di condivisione: metaforicamente, ogni organizzazione ha bisogno di “riunirsi attorno al fuoco per raccontarsi le proprie storie“. Questo può tradursi in sessioni dedicate, newsletter interne o spazi fisici dove i successi e gli apprendimenti vengono condivisi in forma narrativa.

Conclusione

In conclusione, sebbene Kanban sia un metodo profondamente radicato nella visualizzazione, nella gestione del flusso e nei dati, il suo pieno potenziale si sblocca solo quando si riconosce il valore della Narrazione. Le storie danno un’anima ai processi, trasformando un gruppo di individui in un’organizzazione coesa, empatica e resiliente, pronta non solo a eseguire il lavoro, ma a comprenderlo, migliorarlo e renderlo sostenibile nel lungo termine. Le narrazioni ci dicono “chi siamo e perché esistiamo“, e questa è la base per qualsiasi cambiamento significativo e duraturo.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il valore della Comprensione (Understanding): il cuore nascosto del metodo Kanban

Nel panorama della gestione del lavoro e dell’agilità organizzativa, il metodo Kanban è spesso associato a lavagne visive, limiti al Work-in-Progress (WIP) e al miglioramento del flusso. Tuttavia, al di sotto di queste pratiche visibili, si cela un valore culturale fondamentale che agisce come vero e proprio catalizzatore per l’evoluzione: la Comprensione (Understanding). Il Kanban Maturity Model (KMM) evidenzia come la Comprensione non debba essere un semplice esercizio intellettuale, ma una tassello fondamentale per costruire organizzazioni resilienti, adattabili e orientate al cliente.

Cos’è la Comprensione nel contesto Kanban?

Nel KMM, il valore della Comprensione si riferisce alla ricerca attiva di una profonda conoscenza della natura del proprio ambiente di lavoro. Questo significa studiare, osservare e raccogliere prove per capire come, cosa, perché e chi sono gli elementi del proprio flusso di lavoro. Non si tratta di una comprensione astratta, ma di un’accettazione pragmatica della realtà operativa: le capacità attuali, i processi in essere, le dinamiche del team e le policy (implicite o esplicite) che governano il lavoro quotidiano.

Una delle frasi chiave che riassume questo valore è: “non c’è spazio per il pensiero velleitario in Kanban” (There is no wishful thinking in Kanban). Ciò implica un passaggio da una gestione basata su speranze e supposizioni a una fondata sulla realtà osservabile.

La Comprensione come fondamento per raggiungere ML2

La Comprensione è uno dei valori culturali chiave necessari per consentire a un’organizzazione di passare dal livello di maturità 1 (ML1), focalizzato sul team, a ML2, orientato al cliente. Un’organizzazione a ML1 è spesso caratterizzata da team che lavorano isolati, con scarsa consapevolezza del contesto più ampio. Per superare questa fase, è essenziale sviluppare una comprensione di base che si concentri su:

  • Il lavoro richiesto: capire la natura delle attività e come eseguirle con coerenza e qualità.
  • I servizi forniti: comprendere i flussi di lavoro (workflow) che supportano i servizi e la collaborazione necessaria per erogare tali servizi.
  • Le policy in atto: analizzare le regole che governano il lavoro e il loro impatto sulle performance e sulle capacità.

Senza questa comprensione di base, è improbabile implementare con successo pratiche più avanzate. Per esempio, per passare direttamente da ML0 a ML2, è necessario che il valore della Comprensione per le dinamiche dell’ambiente di lavoro sia già presente, altrimenti l’iniziativa è destinata a fallire.

Come si sviluppa e si applica la Comprensione?

Il metodo Kanban offre pratiche specifiche che promuovono attivamente la Comprensione. Una delle pratiche generali di Kanban è Migliora collaborando, evolvi sperimentando (Improve Collaboratively, Evolve Experimentally). Questa pratica si basa sulla premessa che una comprensione completa e corretta della situazione attuale richiede una raccolta collaborativa di osservazioni e intuizioni da parte di persone con ruoli e prospettive diverse.

A ML2, la pratica IE 2.4 (Definire azioni per sviluppare una comprensione di base del processo e migliorare il flusso) è un esempio diretto di come la comprensione venga coltivata. L’obiettivo è sviluppare una comprensione di base di cosa, del perché, di chi e come del processo, in modo che tutti i soggetti coinvolti comprendano le ragioni dietro le azioni di miglioramento. L’implementazione di questa pratica include l’ascolto delle narrazioni delle persone per integrare i dati raccolti, sviluppando così una comprensione più ricca del contesto e degli individui.

Inoltre, la visualizzazione e le metriche aiutano enormemente a costruire la comprensione. Una Kanban board, ad esempio, non è solo uno strumento di gestione, ma un meccanismo di riflessione che rende visibile il lavoro invisibile, creando trasparenza e, di conseguenza, empatia e fiducia.

Dalla Comprensione interna a quella esterna

Il KMM distingue tra una comprensione interna (tipica di ML2) e una esterna (necessaria per ML3 e oltre).

  • Comprensione (interna) a ML2: si concentra sull’accettare pragmaticamente il proprio ambiente e le proprie capacità attuali.
  • Comprensione (esterna) a ML3: si espande per includere una profonda empatia con il cliente. Non basta sapere cosa chiede il cliente, ma è fondamentale capire il perché della sua richiesta, il suo contesto e i rischi che sta gestendo.

Questa evoluzione della comprensione è ciò che permette a un’organizzazione di diventare veramente Fit-for-Purpose (adatta allo scopo), progettando servizi che non solo funzionano bene internamente, ma che soddisfano pienamente le esigenze del cliente.

Conclusione

La Comprensione non è un valore passivo, ma una disciplina attiva che richiede curiosità, pragmatismo e collaborazione. È il fondamento su cui si costruisce un’organizzazione solida, capace di superare la fragilità dei livelli iniziali e di evolvere verso una maggiore resilienza e soddisfazione del cliente. Senza un impegno deliberato a “comprendere”, le pratiche Kanban rischiano di rimanere superficiali, lasciando sul tavolo gran parte dei benefici economici e organizzativi che il metodo può offrire. In definitiva, per Kanban, comprendere la propria realtà non è solo il primo passo, ma una pratica continua che alimenta ogni miglioramento significativo.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Il valore del Cambiamento Evolutivo nel metodo Kanban: evolvere per adattarsi e prosperare

Nel mondo della gestione aziendale e dello sviluppo tecnologico, la parola cambiamento evoca spesso immagini di riorganizzazioni drastiche, produttività in calo a seguito di tali iniziative e resistenza da parte del personale coinvolto. Il metodo Kanban propone un approccio radicalmente diverso: il cambiamento evolutivo. Invece di imporre trasformazioni traumatiche, Kanban promuove un’evoluzione graduale e collaborativa, partendo dalla situazione attuale per costruire un’organizzazione più resiliente, adatta allo scopo (fit-for-purpose) e, in ultima analisi, costruita per la sostenibilità a lungo termine.


Il fumetto originale sulla copertina del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson.

Inizia con quello che fai oggi: un principio fondamentale

Il cuore del cambiamento evolutivo in Kanban risiede nel principio di Change Management “Inizia con quello che fai oggi“. Questo approccio rispetta i processi, i ruoli e le responsabilità esistenti, evitando di scatenare quella crisi psicologica che spesso accompagna i cambiamenti strutturali drastici. I metodi tradizionali di gestione del cambiamento e molti approcci Agile spesso impongono nuovi ruoli e riorganizzazioni, che possono essere percepiti come una minaccia all’identità, allo status e alla dignità delle persone, generando resistenza. Come ha affermato Peter Senge, “le persone non resistono al cambiamento, resistono all’essere cambiate”.

Il cambiamento evolutivo è di natura normativa, ovvero si concentra sulla modifica di metodi e strumenti senza alterare immediatamente la struttura sociale. Questo approccio riduce l’ansia e la paura, rendendo le modifiche più accettabili e, di conseguenza, più facili da istituzionalizzare.

Il motore del cambiamento: stressor, riflessione e atto di leadership

Il cambiamento evolutivo non avviene per caso, ma è guidato da tre elementi essenziali, magnificamente illustrati nella vignetta sulla copertina del libro Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business di David J. Anderson:

  1. Uno stressor: è necessaria una motivazione per cambiare. Può trattarsi di insoddisfazione per lo stato attuale, come evidenziato dalle frasi “Sono bloccato“, “Ho troppo da fare” o “Non ho nulla da fare” nella vignetta. Lo stressor crea una tensione emotiva che spinge alla ricerca di un miglioramento.
  2. Un meccanismo di riflessione: la Kanban board e le Cadenze Kanban (Team Kanban Meeting, Replenishment Meeting, Service Delivery Review, ecc.), forniscono l’occasione per visualizzare e riflettere sugli stressor. Le cadenze sono meccanismi di riflessione codificati, progettati per catalizzare la domanda di cambiamento.
  3. Un atto di leadership: senza un catalizzatore, la frustrazione diventa inerzia. La frase “Facciamo qualcosa al riguardo!” rappresenta l’atto di leadership che trasforma la riflessione in azione. Questo va oltre la semplice iniziativa, tipica di organizzazioni poco strutturate, perché catalizza l’azione di tutto il gruppo. Valorizzare gli atti di leadership è fondamentale perché comportano un rischio personale; l’organizzazione deve quindi creare sicurezza psicologica per incoraggiarli.

Un percorso guidato: il Kanban Maturity Model (KMM)

Il Kanban Maturity Model (KMM) funge da roadmap per questo percorso evolutivo, fornendo una guida pragmatica, basata sull’evidenza, per raggiungere una vera agilità aziendale. Il KMM riconosce che le organizzazioni meno strutturate non sono in grado di gestire grandi iniziative di cambiamento con profonde fasi di transizione. Propone invece un approccio incrementale con tante piccole transizioni, molto più adatto a tali contesti.

Il modello utilizza le pratiche di transizione per introdurre piccoli stressor, pensati per scuotere le persone dalla loro zona di comfort e creare una richiesta (“pull“) per ulteriori cambiamenti. Queste pratiche sono normative e facili da adottare, preparando il terreno per le pratiche di consolidamento, che sono necessarie per raggiungere i risultati attesi per un determinato livello di maturità ma che incontrerebbero resistenza se introdotte troppo presto. Questo modello, simile al coaching sportivo, applica la giusta dose di stress per catalizzare il miglioramento senza portare l’organizzazione e le persone a un punto di rottura.

I benefici tangibili del Cambiamento Evolutivo

Adottare un approccio evolutivo con Kanban porta a vantaggi significativi e duraturi.

  • Robustezza e antifragilità: i processi che emergono da forze evolutive sono intrinsecamente più robusti e adatti al contesto specifico rispetto a soluzioni progettate ‘a tavolino’. Le soluzioni progettate a tavolino sono fragili, il cambiamento evolutivo è robusto. Questa capacità di adattarsi continuamente agli stress ambientali è ciò che Nassim Nicholas Taleb ha definito antifragilità.
  • Riduzione della resistenza: evitando cambiamenti strutturali drastici, si minimizza la resistenza emotiva radicata nella minaccia all’identità. L’approccio “sii come l’acqua” suggerisce di aggirare gli ostacoli (la resistenza) scegliendo cambiamenti normativi che non attaccano il thymos (lo spirito, l’identità) delle persone.
  • Cambiamenti che si istituzionalizzano: poiché i cambiamenti emergono in modo collaborativo e vengono proposti dalle persone che compongono l’organizzazione stessa, hanno molte più probabilità di essere interiorizzati e di diventare “il modo in cui qui facciamo le cose“. Sono cambiamenti che durano nel tempo, anche al cambiare delle persone.
  • Migliore performance economica: un approccio evolutivo è molto più economico. Uno studio comparativo della China Merchants Bank ha mostrato che Kanban ha prodotto risultati migliori e più rapidi di altri approcci a solo una frazione del costo per dipendente, proprio perché evita la necessità di un coaching costante per gestire la crisi psicologica indotta dai metodi più drastici.
  • Costruzione della resilienza organizzativa: il cambiamento evolutivo è al centro della costruzione della resilienza. Permette di orchestrare rapidamente nuovi servizi e di adattarsi a crisi e turbolenze di mercato. In un’epoca in cui la resilienza è il nuovo imperativo per i leader, l’approccio evolutivo di Kanban fornisce gli strumenti fondamentali per costruirla.

Conclusione

In conclusione, il valore del cambiamento evolutivo nel metodo Kanban non risiede solo nel miglioramento dei processi, ma nella trasformazione fondamentale dell’organizzazione in un’entità vivente, capace di apprendere, adattarsi e prosperare in un mondo complesso e in continuo mutamento. Non si tratta di implementare una nuova metodologia, ma di integrare nel DNA dell’organizzazione la capacità di evolvere.

Ho pubblicato originariamente questo articolo per il portale Kanban Help, al quale collaboro insieme al collega Luca Gambetti.
Visita Kanban Help – www.kanban.help – per conoscere gli strumenti formativi e di coaching che ti possono aiutare a introdurre il metodo Kanban nella tua azienda.

Alla scoperta dei flussi di lavoro reali: un percorso basato sui dati per il miglioramento dei processi HR

Questo articolo è la traduzione in italiano di un articolo già precedentemente pubblicato in inglese su questo blog.
Link all’articolo originale.

Nel dinamico mondo delle risorse umane, in particolare all’interno delle grandi organizzazioni, la gestione di processi complessi come l’inserimento e il reclutamento del personale può rapidamente diventare una sfida significativa. Questo articolo approfondisce un esperimento trasformativo condotto all’interno del reparto risorse umane di una cooperativa sociale italiana di 3.000 persone. L’innovazione principale è stata l’applicazione del data mining per rivelare e analizzare la realtà dei flussi di lavoro operativi, un approccio che si è rivelato cruciale in un ambiente che faticava a mantenere prevedibilità ed efficienza. Nonostante la disponibilità di sistemi informativi legacy, il loro sottoutilizzo e l’affidamento a processi manuali, come l’uso di file Excel per le assunzioni di massa, rendevano molto difficile ottenere una comprensione chiara o fornire previsioni affidabili all’azienda.

La situazione iniziale: imprevedibilità e sovraccarico manuale

L’organizzazione, che partecipa spesso a gare d’appalto pubbliche, era sottoposta a forti pressioni per l’ingresso e l’uscita rapida di un gran numero di dipendenti. Ciò ha portato a una situazione in cui i flussi di lavoro del reparto risorse umane erano difficili da gestire e i sistemi informativi legacy venivano utilizzati solo in parte. Ad esempio, i file Excel manuali erano la norma per le assunzioni di massa.

I primi sforzi si sono concentrati sull’ottenimento del controllo:

  • Mappatura del flusso di lavoro: il primo passo ha comportato la mappatura visiva dei flussi di lavoro HR esistenti con modalità “low tech, high touch”.
  • Misurazione manuale: sono state identificate le fasi chiave per la misurazione e i dati sono stati raccolti manualmente in un file Excel. I campioni iniziali hanno rivelato che i tempi di onboarding variavano notevolmente da 1 a 96 giorni, senza uno schema riconoscibile. Ciò rendeva impossibile per l’HR fornire promesse di consegna affidabili all’azienda.
  • Identificazione dei colli di bottiglia: l’analisi dei dati ha rapidamente individuato la fase di firma del contratto come uno dei principali colli di bottiglia, che rispecchiava il comportamento generale del processo. Questa fase, che prevedeva firme digitali remote, è stata notevolmente migliorata affrontando le questioni sottostanti.
  • Prevedibilità migliorata: dopo aver risolto il collo di bottiglia, la prevedibilità è migliorata in modo significativo, con oltre il 91% degli onboarding completati entro otto giorni.
  • Evoluzione con Kanban: per far maturare ulteriormente il sistema, il team ha adottato una Kanban board elettronica, per poter implementare più pratiche Kanban e raccogliere automaticamente le metriche. Lo stesso approccio è stato esteso con successo anche al flusso di lavoro del recruiting.

Nel corso di un anno, il metodo Kanban ha prodotto risultati impressionanti, raggiungendo il 97% degli onboarding entro sei giorni e l’82% dei recruiting entro dieci giorni. La storia completa di questi primi risultati può essere letta nel caso di studio Kanban in HR case study sul portale Kanban+.

Tuttavia, nonostante i miglioramenti, rimaneva una sfida non risolta: il reparto continuava a raccogliere dati a campione anziché in modo costante. Era riluttante ad adottare pienamente il nuovo strumento Kanban a causa del percepito sovraccarico aggiuntivo derivante dall’utilizzo di un nuovo strumento insieme ai sistemi legacy esistenti.

Il problema principale: un labirinto di sistemi eterogenei

Le operazioni del reparto HR erano distribuite su una serie di sistemi legacy notevolmente eterogenei e disparati. Questi includevano:

  • Un file Excel alimentato da una form di Microsoft Form.
  • Un’applicazione di recruiting dedicata.
  • Un’applicazione di onboarding.
  • Un’applicazione HR per le paghe.
  • Un sistema informativo regionale per l’impiego esterno (cruciale per la conformità legale e la definition of done).

Sebbene alcuni sistemi disponessero di integrazioni batch notturne, non esisteva una visione unificata dell’intero flusso di lavoro end-to-end. Cercare di raccogliere manualmente dati completi da questi sistemi era difficile, poiché ogni sistema esportava i dati in modo diverso.

L’esperimento: un data lake in soccorso

Riconoscendo la necessità di una misurazione completa e continua, è stato avviato un esperimento utilizzando Algorilla, una piattaforma di knowledge discovery. Questa piattaforma, originariamente sviluppata per consentire ai responsabili IT di ottenere il controllo sulle architetture IT aziendali, ha fornito un prezioso suggerimento: nei log e nei timestamp dei sistemi legacy esisteva già una “miniera d’oro di dati” che poteva essere sfruttata per evolvere il sistema Kanban.

Algorilla funziona come un sistema di data lake, in grado di raccogliere dati da fonti eterogenee, combinarle in un formato analizzabile e visualizzarle su dashboard. La premessa era semplice ma rivoluzionaria: se il sistema fosse stato in grado di rivelare in tempo reale ciò che stava realmente accadendo all’interno di infrastrutture IT complesse, avrebbe potuto fare lo stesso per i processi di business.

La verifica di questo concetto ha comportato l’inserimento dei dati provenienti da tutti e cinque i diversi sistemi HR in Algorilla. La piattaforma è stata progettata per:

  • Acquisire dati da vari formati, inclusi file Excel, esportazioni da database e persino ricevute in formato PDF.
  • Combinare e analizzare questi diversi dati per ricostruire il flusso di lavoro reale.
  • In futuro, gli agenti automatizzati potranno raccogliere direttamente i dati dai database senza esportazioni manuali.

Il disvelarsi della realtà: risultati chiave

L’implementazione ha fornito chiarezza e comprensione senza precedenti:

  • Analisi completa dei dati: per la prima volta, il reparto HR ha potuto analizzare tutti i dati storici, non solo alcuni campioni, ottenendo un quadro accurato dell’effettivo funzionamento dei flussi di lavoro.
  • Visibilità end-to-end: la piattaforma ha consentito l’analisi dell’intero flusso di lavoro, dal recruiting all’onboarding, oltre a fornire informazioni dettagliate sulle singole fasi del processo.
  • Monitoraggio in tempo reale: i flussi di lavoro sono stati visualizzati con contatori in tempo reale del lavoro in corso (WIP) per ogni fase e durata media delle fasi. Le dashboard includevano le metriche Kanban tipiche, come il produttività, la distribuzione dei tempi di consegna e i diagrammi di flusso cumulativi.
  • Rilevamento delle anomalie: il sistema ha aiutato a identificare valori anomali e situazioni insolite, come quella soprannominata “l’assunzione di Speedy Gonzales”, completata in pochi minuti, suggerendo l’inserimento a posteriori dei dati per recuperare gli aggiornamenti di sistema che erano rimasti indietro.
  • Correzione del flusso di lavoro: l’analisi dei dati ha persino corretto le interpretazioni errate del flusso di lavoro stesso. Ad esempio, i dati hanno rivelato che la registrazione nel sistema paghe avveniva prima della registrazione nel sistema regionale, una sequenza che in precedenza non era completamente chiara.

Una svolta per le organizzazioni vincolate da sistemi legacy

Questo approccio può rivelarsi particolarmente prezioso per le organizzazioni che si affidano a sistemi legacy. Consente loro di analizzare e migliorare i propri processi senza incorrere nei costi aggiuntivi associati alla manutenzione di uno strumento Kanban separato. Poiché funziona con i dati esistenti, è perfettamente in linea con il principio “inizia con quello che fai oggi”.

I miglioramenti futuri previsti per la piattaforma includono la possibilità di visualizzare le policy e l’efficienza di flusso sulla dashboard, nonché l’opzione di impostare avvisi per le violazioni dei limiti al lavoro in corso (WIP). Ciò consentirà di integrare ulteriormente le pratiche Kanban e alle organizzazioni di ottimizzare le loro operazioni.

In sostanza, l’esperimento ha dimostrato che, raccogliendo e analizzando strategicamente i dati esistenti provenienti da sistemi legacy disparati, le organizzazioni possono scoprire la vera realtà dei loro flussi di lavoro, identificare le inefficienze nascoste e prendere decisioni basate sui dati. Possono quindi sfruttare tali informazioni per accelerare lo sviluppo evolutivo del loro sistema Kanban e ottenere miglioramenti significativi del flusso di lavoro in un arco di tempo più breve.